企业家用双高文化打胜仗
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职场
2024-07-12 19:27
江苏
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对企业文化而言，自企业诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了，企业文化的发展是从自发到自觉的过程。在这一过程中企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。正所谓“企业文化就是老板文化”，企业家的思想意识、个人品行、价值观以及实际行为等都在很大程度上影响企业文化的走向和实质内容。如果没有任正非就没有华为艰苦奋斗的文化；如果没有张瑞敏，就没有影响全球的“海尔文化”；如果没有山姆·沃尔顿，就没有沃尔玛的节约文化。无论你想要的是一种什么样的文化——学习氛围浓厚的文化、崇尚节俭的文化，还是人人奋斗拼搏的文化，企业家都必须自觉自愿地身体力行，否则只会徒劳无功。假如你倡导的文化和你日常的所作所为背道而驰，那么员工不会以你倡导要求的去做，会以你的行为为榜样去做。孔子在2000年前就说出了这个道理：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”在我们做管理咨询的早期就总结发现：不能按时上班，每天睡到中午才去公司的老板，不可能成功。因为，不自律的老板不可能带出纪律严明、高效率、有战斗力的团队。很多优秀企业文化的形成，根本原因是领导者的示范作用。企业家是一个企业的最高领导者，他的一言一行影响着一群管理者，这群管理者又会影响整个团队的文化。就像这些例子：正因为有了“我若贪生怕死，何来让你们去艰苦奋斗”的任正非，有了那些坚持亲自去战乱、瘟疫地区看望员工等行为，才有了华为艰苦奋斗的文化。正因为有了“绝不乱花一分钱”的山姆·沃尔顿，有了那些开着二手皮卡车，戴着打折的棒球帽，直到去世仍住在小城的一所旧房子里等故事，才有了沃尔玛节约的文化。正因为有了接近偏执的创新的乔布斯，有了一系列颠覆创新的事例，才有了苹果以产品至上的文化，从而使得苹果成了世界上最具价值的公司。同样对于落地双高企业文化，首先要从企业家以身作则开始，时时对照双高文化，不断调整，以确保自己的行为方式能为公司上下起到榜样作用。即使自己过去长时间坚持的某种方式做事，如果与双高文化违背，也要坚决改变，否则就很难说服大家改变。以下行为标准是从优秀企业家中提炼出来的有效推动双高文化建立的具体行动（见表1）。
阿里巴巴创始人说过：“当所有的员工都喜欢当老好人了，那你的企业就差不多就要关门了。” 企业中“老好人”影响了人员合理的配置、降低了员工的执行力与能力的提升，更是企业双高文化中“高严格”的最大阻碍。推动双高文化，就要警惕企业中以下老好人的现象：缺乏高标准。我们总能发现企业存在一些管理者总感觉自己干得不错，遇到问题总会找客观原因，而不反思自身；当别人提出问题时，会出现不满情绪，甚至抵触，这些问题的核心是缺乏高标准。当管理者标准低时，他根本发现不了问题，更不能卓越交付。更严重的是，一个缺乏高标准的管理者会默许很多错误，无限的纵容自己的团队，必然会导致团队成员无法快速成长，人才自然难以出现，长期下去团队战斗力越来越弱。同样在团队中也不去指正别人，不得罪别人，唯命是从，最终企业群体形成一个“差不多就行，得过且过”的文化。不能严要求。管理者不仅要结果高标准还要过程严格要求。在执行的过程当中，一定要严要求，不能轻易放松或者退让，标准就是标准，一定要努力想办法做到。管理者需要与员工一起确认计划，并监控整个过程，要本着第一次将事情做好的原则，按计划逐步向前推进，通过严格的过程管理达到理想的结果。但是很多管理者仍比较大度，当员工做错事以后，好像没看见一样，不批评指正，其实是对工作不负责任，对员工不负责任。或者是功过相抵，员工只要有业绩，即使他犯了错误，也不追究。这样反而会助长员工不愿意遵守公司制度。又或者认为“没有功劳，但是有苦劳”。容忍不合适的人。企业往往并不是没有不合适的人，而是不合适的人常常会被“老好人”给隐藏起来。即使能够识别出这类人员，淘汰也是相当有难度，总不愿意去淘汰，久而久之团队优秀的人也不离开，组织的能力越来越差，企业始终构建不起一支有力的团队。双高企业文化中“高严格”的关键是对人始终坚持极高的标准，而企业家是企业的第一人才官，要通过自己高标准、严要求的行动减少企业的老好人，持续提升人才密度。企业家更不能因自己的喜好、面子或私人的感情降低用人的标准和要求，成为谁都喜欢的老好人，否则很难实现组织文化的高严格。企业家应激发企业的内部活力，引发团队内部的良性冲突，强化员工不断追求高标准和高价值体现的动力。比如对那些老好人心态的管理者及时指正，严格要求，甚至是换掉。很多企业针对干部会定期地开展竞聘，目的就是消除这些小富即安、不思进取安逸的状态。同时结合“鲶鱼效应”，企业家可以设定“鲶鱼”式人物，即总是不断质疑，总是不断提出新思维，总是激发一种思维冲突和碰撞的人物。这类人既可以内部培养，也可以少量的外部引进，通过他们带来企业内部的良性冲突氛围。另外也可以建立内部竞争机制，组成各个业务单元，激发内部的良性竞争氛围和适度的冲突机制，通过冲突来激发员工的工作斗志和激情。杰克·韦尔奇在其著作《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”我们发现，越是优秀的企业家，投入在识人选人上的时间就越多，他们已经将人才选择、人才招募工作视为先人后事战略的第一优先级事项。这些企业家花费大量的时间在全球挑选优良的“种子”，为企业打造竞争优势。我们建议企业家要像农夫挑选种子一样去选择人才，不断提升自己的选才能力，让自己成为公司的首席面试官，以身作则提高人才引入质量。所以建议企业家在选人上要做以下7件事：至少要投入20%的精力在人才招聘上
要亲自参与排名前100名的关键人员的面试
需要把控人才招聘的最终审批权
要关注并跟踪身边优秀的人才，为企业不断推荐和吸引人才
自身要成为金牌面试官，具备精准识人选人的能力
要成为校园招聘的首席宣讲官
要投入足够的招聘预算，并致力于打造选人能力强大的招聘团队
决定一个人长期表现的是他的素质与潜力，素质越高越能够让员工持续发挥高绩效，潜力越高才能应对未来不断变化的环境，持续优秀。人才质量决定一个企业发展速度，那么如果人才质量没有得到提升，在充分竞争的环境中企业又如何保持增长呢？所以企业家要想保持持续增长必须通过提升人才标准以实现人才质量的增长。贝佐斯对招人始终坚持极高标准，即便是亚马逊还在初创阶段，他也没有因为公司规模还小而降低要求。内部高管称贝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”。在1998年第二封致股东信中，贝佐斯再次谈到人才招募。他说：如果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？前两条的要求就已然非常高了，为什么还要加上第三条？因为：但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难。即便是做程序员，也要做到非凡。成为能力最强的，绝不是他们的目标。他们的目标是要比能力最强的人还牛，而且还要高出至少一个数量级。这才是他们追求的境界，这才是贝佐斯要的人。亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。见完之后，他还会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，细致拷问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。大家讨论时，他还会在白板上用非常详细的图表深入分析每位候选人。只要发现大家心中还有些许疑虑，贝佐斯就会果断拒绝。贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。除了选人提升人才质量，淘汰不合适的人同样起到关键的作用。要知道选人不可能100%精准，而且随着企业发展肯定有一些人跟不上组织发展，所以组织中必定存在一些不合适的人。这些人不创造价值，甚至对组织产生负面影响，如果不尽快清除将影响优秀的人留任，出现劣币驱良币的现象。事实上很多企业在淘汰人上存在难度，因为多数管理者职业化程度并不高，再加上碍于情面等因素，容易导致很多不合适的人长期存在于组织中。企业家背负企业发展的使命，面对不合适的人必须坚决淘汰并推动组织淘汰，更不能承当老好人。华为在淘汰人与发展的关系上始终认为 “公司要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去。”所以华为从1992年开始坚持一定的人员淘汰比例，换取组织的活力以及人才质量。阿里也同样如此，马云说“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。”所以企业家应该在组织中建立起一种淘汰人的机制，并且亲自带头请身边的不合适人离开，避免自己成为老好人。打造高关怀的关键是企业最优先在薪酬、培养以及关爱上面投入资源，对合适的人进行高水平薪酬的激励以及高投入的培养，可以说是不惜代价的激励，不计成本的培养投入。只有这样，企业才能营造一个人才愿意加入并奋斗的高关怀环境，他们才会为企业的发展投入足够的时间、精力和热情，创造高绩效。只有高关怀提升了，企业才能更严格，两者之间相辅相成，两者的适配可以产生螺旋式上升的良性循环。但是，“高关怀”和“高严格”之间的螺旋式上升仍会遇到哪一个先开始的问题。支持“高关怀”的人认为，企业要先付出，只有这样才能激励员工去创造更多的价值；支持“高严格”的人认为，只有实现高增长之后企业才能有实力实现高关怀，否则难以为继。而有远见的企业会先于员工付出价值，而有远见的员工会先于企业付出价值。现实是企业和员工往往会陷入希望对方能够先采取行动、表达诚意的尴尬局面。我们建议企业家们要有敢于先付出的决心，给合适的员工高激励以及投入资源培养他们，激发员工价值创造的意愿和能力。具有先付出决心的关键是企业家要具备足够的勇气与赌性。企业应该从更长的周期、更远的视角去看待付出与收益。从短期来看，企业的“先付出”貌似吃亏了，但是这种利他的行为会为企业带来更大的收益。在复杂的竞争环境下，很多时候企业必须要先利他才能达己，原中欧国际工商学院教授陈威如在湖畔大学的课堂上曾分享：“企业家越能够放空自己，先利他再想到自己，在未来更能够做成大事。如果是先想着利己再利他，常常成不了什么事。”从图1“付出勇气矩阵”可以看出，当员工和企业都能积极地付出时，双方一定是共赢的。当企业和员工都不愿意先付出时，那么双方就会进入互相消耗的尴尬局面，最后造成企业没有高产出，员工没有高激励的双输结果。当企业先于员工付出时，企业就拥有更多的主动权：一方面企业可以对现有员工提出更高的标准和要求；另一方面企业也可以主动对不合适的员工进行更换。当员工先于企业付出时，这时候的主动权往往在员工特别是优秀员工手上，他们可能留下，但从长期来看，更大的可能是对企业失望，等不到企业的“付出”就先离开了，这时候企业就会面临优秀人才不断流失、无人可用的被动局面。因此，企业先付出价值，就更有主动权。德鲁克说过：“变化并不可怕，可怕的是面对变化，我们仍然沿用旧的思维逻辑。”在企业发展历程中，企业家所面对的内外部环境纷繁复杂，充满着危机、诱惑、困难，也必然会经历波峰、低谷以及难以预料的波动，企业长久的生存靠的不是大势驱动，而是企业家对卓越的选择。卓越的选择优先是打造适合组织发展的正确文化，而文化并非归属感，必将与绩效结果息息相关。双高文化就是为了打胜仗。企业家需要对企业文化转变思维，要让文化成为带领企业打胜仗的武器。双高企业文化将企业长远发展作为文化的首要任务，一方面是因为“高严格”中对人的宁缺毋滥、对客户的卓越交付以及对高增长的全力以赴，若这三个关键点严格要求，势必能够确保企业打赢短期战役；若要持续打胜仗更重要的是要孕育一种能够吸引、凝聚、激励人才的环境，让他们持续奋斗创造出可能存在的最佳结果，才能从源头上保障企业打胜仗的战斗力。这种环境就需要企业不断在组织内部保持高关怀，持续孕育。打胜仗是最大的关怀。通过打胜仗完成目标，让团队获得足够的成就感与价值感，激发团队的士气。只有不断打胜仗，团队才能获得源源不断的荣誉、晋升、奖励等资源。更重要的是打胜仗的过程也是凝聚团队、培养团队能力的过程，就像军队一样共同胜利后收获的是革命的友谊。企业家应该坚持投入精力持续打造双高企业文化，把双高文化打造成为打胜仗的武器，带领团队打胜仗，通过打胜仗又不断地促进双高企业文化，从而形成良性循环。更多企业文化干货
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