当你晋升时，你工作三五年不是你的晋升理由，业绩才是。
我们年终绩效面谈、伦理现场答辩、PRA时和PI/机构面谈，有效沟通是非常重要的，能够快速建立和维护信任合作关系，这需要有效沟通，我们都深知这是人与人之间的差距，需要非常持之以恒的练习。
你付给CRO钱的时候，一切都是垫付，这不是你付费的理由。CRO有效合格病例的CRF完整，是申办方的支付目的，这是他真正想要的。
所以，每个能升职的CRA，其必须擅长使用系统和报告，越早升职的CRA必然有这俩强项：高级总监，需要既能说、有能做。
从CRA到PM，虽然还是执行的岗位，但PM多了一些统筹、规划、监管的职能，慢慢的往CRM和总监上靠，这个过程中开始感受规划、决策、实施的角色不同。
所以，沟通、卓有成效的沟通，在临床试验领域是非常重要的。否则，你无法说服研究者及其研究团队、受试者、机构、伦理、CRO、申办方、CRA、CTM、MA、QC、QA、总监、财务、董事会、办公室主任、HR等等复杂的各种人。
一 为什么问题如此强大？
我们总能遇到一些高手，正确的时间、正确的地点、提出高质量的正确问题，表达流畅、看问题准确。
我们经常说，会提问题本身就是很厉害的。
你有没有想过问题本身？比如，一个VP在线上会议，问谁能主动把公司的Study Progress Report和Site level的标准化一些，精炼、系统、整合的方式？VP身边有两个总监，为什么还要大声的问两遍？这个问题出在哪里？你要不要接过这个活儿？你考虑问题的层次、认知是不是够？
你知道有人总是以正确的方式提出所有正确的问题吗？例如，你一个方案违背，但迫不得已。你汇报给PM，PM为什么不答复？他为什么给你打电话，让你问问QA看怎么说？你打给QA，为什么QA说你要遵循SOP^-^，你无奈的和LM沟通，LM也说遵循SOP和方案，其它的LM为什么暗示你：伦理怎么说？
你有没有注意到这些人也是了不起的健谈者，即使你大部分时间都在说话？你真的在会议中关注到，有些资深的CRA，她们总是在合适的时机，接话，他们的倾听注意力在哪里？他们平时做了哪些准备？公司的新COD上台，他在如何巡视每位成员?
是什么，让问题成为如此有效的沟通工具？当你的入组不力、伦理审核都不备案、公司无法付款而搁置审评时，你如何表达，才能让责难你的人，变成你的支持者？当你的报销被总部打回，而你的凭证实际上是完整的时候，你如何给财务部的总监发邮件，能够知道人家可以卡死你、但如何给人台阶下，让人看到你非常睿智、厉害？
你怎样才能学会利用问题的力量来发挥你的优势？如果一个site，久攻不下，入不了组。你作为一个新人，期望打开局面。但为什么这个活儿，会派到你头上？你如何利用问题来发挥你的优势？例如，你经验丰富但资历浅，那你应该说，我在这些疾病领域、我们的所在城市有位PI较为熟悉、我深知某个疾病领域的专家资源。例如，你经验缺乏也没有资历，你可以说：我脸皮厚，不怕被PIdiss，大家把这个烂活给我吧，我去。但实际上烫手山药，到了专家高手这里，就不再是难拆的地雷。
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二 什么是好问题？
一个好的问题是完成提问者意图的问题。
您是否打算征求信息、影响他们、让他们难堪或改变话题？例如，PM在会议上质疑你的入组，实际上，你要想出，他的真实意图是什么？需要支持，其实PM离不开CRA。如何向上管理？如何让他们改变话题，让沟通想着提供多少资源可以把进度真正做上来、site入组潜力多大、目前竞争入组遭遇什么难题和障碍，从而把解决问题的矛盾变成方法、资源投入。
在你问之前想清楚你想要完成什么，你会有一个更好的问题。例如，我的site情况是xxx，我们是否考虑劝说PI更换研究者？我们是否需要更换知情的Sub-I？我们的盲法、冷藏药物的环节，遭遇某些问题，我们如何从trial level上更好的解决它呢？人工环节太多，必然有很多错误，这是培训解决不了的。
顺便说一句，您的问题可能非常好，并且不在对话的范围内。
有什么更好的方法来改变主题或鼓励开箱即用的思考？
例如和机构老师攀谈、和伦理老师对话，和Sub-I、PI、护士、药师、CRC分别对话，提出……略，登录网站可见。
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三 你如何问问题？
你的态度很关键，必须符合你的意图，否则你的诚信将成为问题。
你可以是……略，登录网站可见。
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