AI效能助手是一套企业提效解决方案，发现问题与复盘解决是其核心，但在推广过程中，我们发现一个问题：大家都不喜欢暴露问题，进一步都不喜欢说真话。
为什么会出现这种情况呢，华为的案例是最好的说明：
一北大毕业的高材生，在实习2个月的时候，自认为已经非常熟悉公司，洋洋洒洒给任正非写了一封万字长信，信的内容全是说公司的不足且有案例。
他不仅提出问题，还很细心地在信的结尾处附上了每个问题的解决方法，希望总裁看见了可以按照他说的去改。
这位同学怀揣希冀的等待回复，以为马上就会得到总裁的赏识，然后平步青云。
可没想到的是，任正非看了之后非但没有重用高材生，反而是说了这样一句话：此人若有精神病，建议送医院治疗，如果没有建议解雇！
这里面有几个点需要特别注意，首先是简单事实：
写信的是实习生； 其中的问题及解决方案是一个在公司2个月的实习生就可以写出来的；
其次是进一步事实：
这是一次连跨几级的跨级汇报； 这是一次领导毫无准备，或者说员工自发的汇报，并不是公司的机制；
其处理结果反应出公司价值观：不在其位不谋其政！
这里呼应了之前的文章所述：什么是副业？；
个人的成长分为两个阶段：
野蛮生长的阶段，仅靠努力即可； 跨越式生长阶段，需要依靠不少资源； 资源自然是靠升职来的啊！你到了什么职位才能获得什么资源，不然公司凭撒给你几千万去做项目，凭你脸大？
所以，这位高材生在寻求一个与他职位极不对等的机会。
这很容易被打上不安分的标签，被认为他想要寻求终南捷径。
因为公司不是没有吐槽的平台，他完全可以在平台上发布内容，但他偏偏要直接给老板写信，其目的和性格不言而喻。但最终结果，公司也没惯着他：
原因很简单：发现问题很简单，解决问题也不难，系统性的解决问题很难，解决这个问题不会冒出那个问题非常难！
其实很多问题不是得不到解决，或者是时机未到、或者是资源受限，所以管理的精髓是方向的把握，方寸的拿捏，而不是一头热的乱带节奏。
而如何控制节奏，如何分配资源，不是这种没有积累多年经验，没有在屎里滚几圈的同学能搞明白的。
而该同学不但妄下结论，还想指点江山，但你真的给他资源，他又肯定搞不好，最终结果就是拿着公司资源打开了自己的视野，最终落得一地鸡毛，这是非常不负责任的行为。
另外，如果直接通过写信就能获取资源，那公司的上升通道也太过儿戏，那其他人还努力个什么呢？
什么是负责任的行为，我认为《大秦帝国裂变》中一段剧情就是：
首先，秦国是颁布了招贤令，其次商鞅决定在秦国实施变法前，又是花了数月时间，独下民间，走访秦国，体察秦人疾苦，而后大获感触，最后才三见孝公，以法家强国之说示之。三日长谈后，英主强臣，才最终走到一起。这里有两点需要注意：
没有招贤令，或者类似的机制，就很难正规的提方案； 商鞅没有独下民间，其方案就是空中楼阁；
而最终商鞅能获得青睐，还和他的志向、学识与经历有莫大的关系，其成功绝非偶然，他需要的只是一个机会。
显然，那位实习生与商鞅的情况很不一样，他需要的不是机会，而是需要那个机会增添自己的学识，让他去试错...
问题的产生
如前所述，管理的精髓是方向的把握，方寸的拿捏。在提出问题这块，稍有不慎，容易引发雪崩。
因此，现在的人越来越不喜欢提出问题了，很多耳熟能详的段子一直在传播：
谁提出问题，谁解决问题； 如果问题解决不了，就解决提出问题的人； 不管谁提出问题，都让最终能解决问题的人去解决； 如果问题解决不了，那就搁置问题，或者提出更多新的问题； 谁制造的问题不重要，重要的是谁提出了问题，而最重要的是谁能解决问题； 对制造问题的人可以包容，对提出问题的人比较计较，除非提出问题的人就是最终要解决问题的人； 问题每个人都心知肚明，但就是不愿意主动提出来，而这似乎满足公司需求； ...；
这些金句读下来有两个特点：深刻且有趣。但如果大家笑一笑就走了，会错过很多细节，我们尝试来解析这些金句：
首先，金句涉及到三个角色：制造问题的人、提出问题的人和解决问题的人。
这里就有一个前提了，什么情况下会制造问题？
答案很简单：企业发展过程中，为了达成某一目标，一定会留下很多问题。
举个例子：公司业务井喷式发展，需要快速招聘以满足业务要求，最终结果是目标勉强达成，却留下不少问题，比如薪资结构混乱、人才质量良莠不齐等。
所以，很多问题的导致是一个时间换空间的故事，其本质是先污染再治理的思路
于是第二个问题产生了，什么人会制造问题？
答案也很简单：以老板为主的一批人会制造问题，原因是他们要达成目标...
这也变相解释了金句里面的几句话：为什么大家不去批评制造问题的人，而总揪着提出问题的人不放。
因为，人家在完成目标的时候，已经吃了足够的苦，受了足够的罪，也就是这批人创造的家业，才让各位能提出问题，并且有资源能解决问题。
只有不了解历史的人，会随意批评制造问题的人，或者他们根本不知道问题是如何产生的...
问题的提出
问题其实一直存在，他会不会被提出来有几个因素，核心考虑要从经济效益出发：
问题是否伤害公司，但有利于个人。比如福利漏洞； 问题是否长期伤害个人，但短期有利于公司。比如加班； 问题是否伤害一个团队，但有利于另一个团队。比如销售乱承诺，产研来背锅； 问题的暴露是否会导致某个团队或者个人失势。比如某个团队导致了巨大事故，却想蒙混过关； 问题是否无差别伤害，但与利益不太沾边。比如会议时间过长、无效会议过多、会议室抢占； ...
所以，这里提出问题就值得玩味了，他往往涉及到利益纠葛。
比如谁提出问题，谁就解决。这里的问题更多的是无关痛痒类问题，比如：
你提出了会议效率太低，于是老板就让你去设置一套高效的会议流程。
在这种场景下，谁提出问题，谁就解决是绝对成立的，因为那是脏活累活啊...
其次，问题解决不了，就解决提出问题的人。这里的问题往往是指会导致某个人遭殃的问题。
老板们一定比你聪明，他们多少会意识到问题存在，但他如果解决不了，你非要捅娄子，那他就只能解决你了。
类似剧情在《康熙王朝》中非常经典的一幕：
李光地硬刚明珠、索额图，非说他们两个是奸臣，结果康熙只能给他干下去； 康熙在群臣面前要废太子的时候，容妃天神下凡，非要大吼老祖宗说要不得，这不是找死吗；
这些问题非常棘手，都是短时间难以解决，需要时间慢慢消耗，一个处理节奏不好，那就有崩盘的风险。
所以并不是老板想处理提出问题的人，其实是你提出的时机不对。
很多事情差之毫厘谬以千里，你以为你是忠心，其实你把别人的布局全部打乱了...
这也是为什么会出现：如果问题解决不了，那就搁置问题，或者提出更多新的问题。
这个是你私下给老板提出尖锐问题可能产生的结果。他会用时间解决长期问题；再用小问题、临时问题解决当前矛盾，让每个人都有重心，不要总是盯着不能解决的问题，那会引起绝望。
问题的解决
综上，其实那些金句很多时候都是不考虑客观条件下的一时之快，口嗨而已。
公司从来不缺提出问题的人，也不缺少解决问题的思路。
公司缺的是有这份心力，有这个影响力，最后有这个专业力的人。
而这些都需要沉淀，否则很容易半途而废！
特别是有些“心思活络”的同学，他们走的是跑马圈地路线，到处提问题，到处聚拢资源，至于问题是不是要解决，是不是真的解决，他们真的不太在乎。
他们在乎的是老板的关注点，一旦老板的关注点发生变化，那么他们也会马上转移自己的注意力，于是原本很重要的事情就会被放下。
这类情况多了，各个公司在解决问题方面就更倾向于找心力强的人，最好是专人专用。
然后，在解决公司级问题方面，很多同学将问题想的太简单了，如上所述：很多问题的解决，是要面临着利益的纠葛的。
所以，一定是需要职位足够高的人才能去解决，他们首先要站在公司层面思考问题，其次要有那个威望去平息各个部门的不满。
否则很可能问题没解决不说，还打击了团队改革的士气。
过犹不及
综上，公司其实大概是知道团队有什么问题的，也有计划要去解决，只不过当前的重点不在这里罢了。
但公司对问题的回避、对提出问题的人的负反馈，却会导致另一个极端：大家开始不暴露问题了，或者只说一些不痛不痒的问题。
这又是另一个层面的糟糕....
因为就算公司知道现在有什么问题，但这是一个定性的问题。知道问题存在，和问题到底已经造成了多么严重的后果，这是两回事。
之前有个CEO讲述了一次失控的案例：
在一个项目里面，由于项目负责人一直在隐瞒风险，当最后查看项目进度时，发现已经造成了不可挽回的损失。
该CEO痛定思痛，给出一个结论：CEO就是用来欺骗的啊，我们要有辨明真伪的能力，否则会造成巨大浪费。
这是一个关于风险上报过犹不及的案例，其重点不是说CEO需要去接收各个实习生的信息，而是该公司的信息通道失灵了，或者他根本没有信息通道。
每个公司都需要建立一套属于自己的信息通道，他可能是这样的：
信息通道建设不太难，每个公司都不太一样，但有几点要注意：
需要对所有的信息做分类； 你要保证每个类别的信息一定有发泄渠道，并且一定能透传上来； 你要尊重每条信息，在这个事情上做到对事不对人，不要就这私密信息针对人； 你需要在文化上宣导在合适的平台吐槽，鼓励暴露问题，但不鼓励随意跨级上报。鼓励暴露问题，不鼓励夸大问题；
负面信息不可怕，但他一定要受到监督和管控，不能让他们隐藏起来，所以公司需要为（负面）信息留出输出通道，否则他们只会羁押，最后滋生负能量。
至于信息通道应该如何搭建，可以线下与我讨论，可提供系统性解决方案。
结语
在职场中，巧妙的提出问题，很容易得到关注，但随着烂摊子变多了，事情就开始变味了。
那些只会提出问题却不解决或者没有能力解决的人，他们的行为就是砖空子，在寻求终南捷径。
他们的存在不仅削弱了团队的凝聚力，更可能让问题持续恶化。这样的态度在组织中制造了不必要的障碍，妨碍了真正的进步。
在职场中，提出问题和解决方案固然重要，但更为关键的是具备“心力”、“影响力”和“专业力”的人。
这种人才不仅能洞察组织中的不足，更能激励团队、引导变革。心力是承担责任的意愿，它推动着个人在面对挑战时不退缩，而是勇敢寻求解决方案。
影响力则是将问题转化为机会的能力，使得一个人的声音能在团队中引发共鸣。
而专业力则是实现这些目标的基础，无论是对行业的深刻理解，还是对公司业务的精细把握，专业力赋予了员工可信赖的权威，使其提出的建议更具可行性。
因此，企业需要关注的不仅是问题的表面，而是培养那些拥有上述三种能力的人才，营造一个既能畅所欲言，又能有效落实改进的环境。
唯有如此，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现可持续发展。
总结
最后总结一下，今天我们探讨了为什么员工不愿意暴露问题和说真话的根本原因。以下是一些重要观点：
终南捷径：一些“聪明”的同学喜欢将提出问题作为获取资源的工具，而这种行为汇报严厉打击。 问题与利益的纠葛：问题的提出和解决紧密联系着公司内部复杂的利益网络，问题的曝光可能导致某些团队或个人的失势，因此问题的提出需要有策略和时机。 面临负反馈的挑战：企业如果对提出问题的人给予负反馈，可能会导致员工不愿意再提出问题，进而导致信息通道失灵。 建立透明的信息通道：为了避免失控和潜在风险，企业需要建立一套可靠的信息通道，使得所有负面信息得到监督和处理。
就建立透明的信息通道这块多说一句，有些企业为了收集来自一线的信息，他们会主动做一些机制，例如，谷歌的“TGIF（Thank God It's Friday）”会议。
在这类会议中，所有员工都有机会与公司高层直接交流，提出问题和建议，而高层领导也会认真听取并回应，这种机制保证了信息的畅通和问题的及时处理。
最后强调下：透明且受控的信息通道是解决企业问题的关键。
好了，需要方案的同学可以私我，下次再见...
