我的产品发布了：CEO数字分身，让CEO分身有术，有意者联系。
此篇文章介绍了公司在信息传递过程中会遇到的一些情况，建议收藏
引言
CEO数字分身，是一套综合解决方案，会有很多培训，也会有很多小游戏，其中一个游戏规则很简单：
设立一个话题，双方辩论，交替出场； 30人分为：正方、反方，中立方； 中立方可以随时选择支持哪方，并说出原因； 最终获得支持多者胜；
这个游戏思路来源于我在B站时期的Leader，当时他挑选的话题是：
你认为一对一沟通效率高，还是一对多沟通效率高
我当时的观点是：一对多效率高，并认为信息透明会达到信息传递的最优解，随后我举出了科幻电影里面的AI为例进行阐述：什么是局部最优，什么是全局最优。
最终结果，我当然是输了。
许多年以后，我开始做自己的产品，有个问题一直萦绕不去。
咨询公司都想帮企业提效，对应会有很多项目，包括：
流程优化； 文化建设； 领导力培训； 团队建设； 技术工具整合升级； 战略设计； 品牌策略； ...
深入分类后，你会发现他们在做两件事情：
专业知识传授； 信息传输过程中效率和质量的优化
特别是其中一些软实力提升的项目如领导力培训、文化建设等，其本质都是在做信息侧的建设。
这里再回到上述的游戏，我们很多管理的行为如上下级沟通，无论是一对一还是一对多，都是为了信息传递效率更高罢了。
所以，信息为何如此重要呢？
战略的载体
战略的力量源于信息的流动。信息是战略的载体，唯有将其有效传递，才能使愿景变为现实。
有经验的管理者应该会有感受：
10人内团队可能是战斗力最强的配置单元，因为他不容易有信息耗损； 然后在团队发展到80人左右，失控感就变得尤为强烈，因为信息传递变得分散； 在团队超过200人时，信息杂乱失真，管理者做好了被所有人骗的准备。
为什么会出现这个情况呢，因为信息在传播过程中存在着：“扩散”与“压缩”两个问题。
扩散
就个人经历：信息是有价值的，特别是从“金主”嘴里说出、并且需要你去传递的时候，其价值巨大！举个例子：
之前CEO发布了一个指令，指令本身是比较简单的。
但作为传递者的产品负责人，开始在这道“圣旨”上开始加料，将自己一直想做而没有资源的产品模块加了进去；
技术负责人接到圣旨后，进一步将一些“技术改造”加了进去；
于是，原本一个简单的指令，因为一次次“有意”的加工，而与最初的指令有了较大的差异。如图所示：
所以，战略信息在至上而下传播的过程中会因为利益问题而导致变形，目标变形肯定会导致执行变形，其结果最可能是意想之外的浪费。
另一方面，抛开主观意识，信息也会存在客观的耗损，因为老板的战略描述很粗，需要进一步的细节描述，举个例子：老板张口就是道生一，一生二的战略，方向倒是清晰，但你要如何去三生万物呢？
所以，各个Leader需要对战略进行进一步描述，任务的细化很难有统一的标准，只有做出来才知道合不合适。
综上，向下沟通是一种“扩散模型”，也是信息有效性逐步降低的原因。
压缩
公司到达一定规模，信息会呈现爆炸状态，管理层根本没办法从纷繁复杂的信息堆里面挑选出有效的信息。
之前有个CEO说了一句话：作为CEO，你要准备公司所有的人都在骗你！如果不具备辨别的能力，就得给钱买教训。
从信息流转角度，CEO是发布指令的人，他需要的是对指令信息的反馈，理想情况下他只想看到两个有效信息：进度与风险。
但真实场景是：很多人不愿意暴露风险，因为暴露风险意味着批评，所以很多人都喜欢将问题捂着，直到捂不住为止。
但他们并不会隐瞒不报，而是会有更高明的手段，比如一次汇报很多信息，将重要风险以“不起眼”的文字埋进去。
而老板们一般又很忙，需要处理大量回执，所以很容易错过“关键信息”。
于是项目负责人就暂时蒙混过关了，直到问题最终爆发，难以挽回时，只好互相甩锅扯皮了...
另一方面，有些项目负责人为了抢占资源，会将同一个问题以不同的视角展示出来，给人一种十分紧迫的感觉，比如：
几个团队都在反馈问题，这带给管理者的压力就很大了，如果不花功夫，你很难知道他们原来是一回事。
但从不同视角重组真相，相当于在玩拼图游戏。这是一种内耗！
信息不仅是战略的载体，也是执行的载体，其流动直接影响战略的有效性、战略实现的成本。
人的认知是有限的，当组织超越了一定的规模，信息在上下级之间必然会发生扭曲和耗损。
向上沟通时，信息逐级浓缩，往往带有美化和隐瞒；而向下沟通时，信息则不断扩散，加上各自的利益与理解，变得面目全非。
最终信息失真，进而影响决策和执行。
因此，确保信息的准确性和透明度至关重要，只有高效的信息传递，才能实现战略目标，避免误解和资源浪费。
信息对个人的重要性
对于团队，信息通畅直接决定团队效率；对于个人，信息也会直接影响决策成功率。举个例子：
某公司外部空降一Leader。在入职两个月后，管理层对他不甚满意，决定换回原来的Leader。
有一个老员工，长期未被重用，心生不满，为了改变现状，他决定投靠空降Leader。但他不知道管理层已经有了新的决定。
空降Leader隐瞒了管理层对他的真实态度，利用老员工的不满开始了最后的抗争：指使老员工向管理层发了一封批评原Leader的邮件。
最终，空降Leader与老员工双双离职...
这个案例提醒我们，信息差不仅影响公司决策，也会对个人产生重大影响。因此，无论对于企业还是个人，保持信息的透明和高效至关重要。
那么我们应该如何保持信息通畅呢？
构建信息通道
一些大公司有了以下论述：
多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。
而且，公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递而产生，如：
PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息； 各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会......
尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。
所以信息通畅也是文化的塑造的核心：信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信等，都是团队需要注意的问题。
而关于什么行为会产生什么信息、以及需要什么组织去关注，可以参考此图：
信息传递
从沟通方式来说分为两类：
口头沟通。1V1的员工聊天、八卦、电话；1VN 的会议通知、培训、宣讲； 书面沟通。文档如wiki，代码，入职说明单；电子邮件；IM工具如微信，钉钉；项目管理工具如tapd，trello；
业务信息口口相传在某个阶段一定是常态，引发单点问题后会被管理手段介入，处理方式多为备份加文档沉淀。
口头沟通效率高、成本低，但是极易流失；文档沉淀维护成本较高，整理不当也可能导致寻找不易，各有优劣，最好两者都有...
从沟通目的和结果或者说信息目的和结果又可以分为：
保障项目执行；获取项目信息，项目会议； 保障OKR执行；获取OKR信息，OKR会议； 管理层保障团队健康运转；获取所有项目信息，解决跨部门协作问题，团队周会； 管理层保障团队发展方向正确；获取团队总体信息，收集抽象类团队问题，团队月会； 管理层保障团队错误规避；获取团队执行类错误信息，收集组织问题，项目复盘会； 管理层保障Leader认知对齐；团队文化输出，制度理念对齐，干训班会议； 为决策具体事项而召开的专题讨论会，如底层框架确定，关键岗位任命，评优等； 管理层保障团队健康运转；让全员了解团队发展状况，未来发展方向，制度宣发；半年汇报会； 管理层为保障基层员工工作状态，让一线心声（吐槽）有反馈渠道，防止Leader不合格封锁信息，CEO吐槽直通车机制； 为更了解团队信息；八卦拉近距离；个人八卦行为（不予理睬即可）。
暂时只能想到这些，需要大家补充。
从对象来说又可以分为：
平级之间，Leader与Leader，一线与一线； 上下级之间； 跨级；
每个切面都可以深入探讨，但所谓信息通道，说白了就是两个字：开会，开会又可以分为开大会和开小会
一般的规律是：小会定大事，大会即通知
通用会议模型
效率高的会议大同小异，一般由几个要素组成：
明确的会议主题，要解决的问题； 能把握节奏的强力主持人，信息量较全（聪明点的）的会议纪要者； 明确的会议结论或者会议后续； 有时间、唯一负责人的todolist； 有对会议结论持续追踪的机制； 控制会议总时间，最好不要超过2小时（1小时最佳）；
这里以大家最熟悉的周会为例，做一个demo，这里需要回答的第一个问题是周会的主题是什么？
PS：注意，不同团队对会议的定义不一样，这里只是打样，不可完全套用。
一般来说，周会是每个团队一定会存在的一个会议，他是帮助团队了解团队情况的重要且不可替代的会议，也是一些项目及跨团队问题暴露的重要场所，所以：
周会是同步团队信息，包括项目信息，暴露团队问题包括项目问题并求助的重要会议
如果对周会目标的定义是同步信息、暴露问题及风险，那么就不能在周会上大谈解决方案是其一；
其中产生的问题，无论是团队问题或是项目风险问题或是工程建设问题，都应该指定到相关领域的专家，写定todolist，每次周会跟进执行情况即可，我们现在周会模板大概是这样的：
月会
如前所述，月会跟周会的目标又不一样，周会更关注日常事务，一般不涉及人事问题。
周会一般是第一圈层+第二圈层，人数较多，公开评价某人如何如何很不好，一些业务上敏感的信息也不能完全透传，容易引发恐慌，毕竟真相可能不好看。
月会一般是团队第一圈层少数人参与，比例在5%左右，目标有：
暴露业务问题，跨团队问题，甚至公司问题，管理层的压力会部分下放到这个圈层，把业务风险赤裸裸的放出来； 暴露团队人员类风险，梯队问题，核心人员离职问题； 业务建设、基础设施建设情况，在月会中占有很重的比例，而且必须持续投入； 问题项目复盘，团队问题暴露，与周会大体相同，但是这里会更彻底一些，可能会将遮羞布扯下来，也会讨论应对方案，好的案例会作为干训班材料；
按照以上目标做材料整理，会更希望做数据化的呈现而不是空口无凭，数据化方面又希望多维度论述，总之月会规格会高很多。
特殊的会议
在实际工作中还会遇到一些特殊会议，这个时候更需要辨别信息
在权责利不清的时候，在上层打架的时候，会产生很多扯犊子的事情，比如：
项目进行到一半，负责人失踪的时候（不要笑，一定会发生）； 部门之间由于资源问题（可能是内卷，也可能是不想吃亏）来回拉扯，到项目都岌岌可危的时候；
在参与这种会议或者这种时候，你如果是其中的关键角色，虽然这么说未必很好。
请一定做好会议纪要，并且跟多方确认，发出邮件，留下证据，这类项目失败的风险极高，要留下一些材料免责...
偏听偏信
Leader要切忌偏听偏信，这里的重点有两个：
第一是信息渠道要足够多，保证自己有一个足够的信息量； 第二是要有一个自己的判断模型，在足够的信息量下，有一套自己的判断标准，不要轻易的给一个人一件事打标签，要有更立体更宏观的看法。
接受一个人的好也能用他的好，而也有一些机制去规避他们的不好；
这里的核心是：Leader是一块蛋糕，所有人都会盯着，想要建立“特殊”联系的人很多，这个时候很看Leader给自己营造的人设。
如果你的人设是都可以聊，都可以打成一片，只不过你有自己的判断；
如果你的人设就是不轻易亲密，也没有什么问题；
两者都需要注意自己是不是被一个人完整的包围了，是不是跟一个人建立的联系特别牢固。而这个人由于一些目的又会到处炫耀，面临冲突的时候你又会不小心拉偏架。
这种情况对整个团队不会太好，当然这种情况常见于Leader与女下属...
当然，谁都有几个得力下属，如何处理跟他们之间的关系，也很重要，这里不展开...
信息泄露
信息通畅是好事，但是关键战略泄露或者说私密信息泄露，也会非常致命。
特别是对于很多有协调者或者外交家属性的Leader，这里要分轻重，有些信息还是不能完全告诉对方，不同团队对于信息泄露的标准不一，反正注意就好。
另一方面，公司层面要做一些技术或者说基建防止公司信息（业务信息）泄露，甚至是代码泄露，一个是防堵一个是找补，真的当这类信息泄露了的应对措施是什么需要提前定义。
信息分级
如图所示：
虽然信息通道建设的核心是保证通畅性，但一定要注意做信息分级，有些信息一定要到一定层级才能触达。
这里为加深说明，以自身为例：
之前我下面有一个小姑娘非常积极，也非常热爱公司，但我们在合作过一段周期后，我发现她变得经常性焦虑，并且对于问题现状又极度的绝望，这让我有些无法理解，比如在推广OKR时候她会有一个结论：
大家不关注公司，或者没有想过如何让它变得更好，所以在OKR这件事上一点都不积极。
这是一个很悲观并且偏颇的结论，也侧面反应了她的状态。没过多久她选择了离职，我请她吃了散伙饭，她眼圈一直是红的...
另一个同学是公司很老的员工，之前一直是一线Leader，被我带在身边有大概一年的时间，最后在他身上发生了不小的变化：他对公司从极度的热爱，变成了极度的排斥...
这种转变是缓慢的，但最终却令我感到惊讶！随之而来的是他的工作状态也大不如前，之前是不问缘由，闷头就干；后面是十万个为什么，充满了挑衅的反问！
我事后开始了深刻的反思，是什么造成了这些好同学如此巨大的变化，最后得出一个结论：
信息过载了：能力太弱，信息量太大。因为我总是在传递公司全量信息给他们，其中包括很多负面信息。
所以，一个人没有靠自身努力到一定职位，告诉他过载的信息，可能会害了他！
信息通道失控
很多公司都有一个现象：员工越来越不喜欢提出问题了。
对应着，很多耳熟能详的段子一直在传播：
谁提出问题，谁解决问题； 如果问题解决不了，就解决提出问题的人； 对制造问题的人可以包容，对提出问题的人比较计较，除非提出问题的人就是最终要解决问题的人；
这说明该公司信息通道出了问题：负面信息没有合适的出口。问题的有效传播与处理是信息通道的核心功能。
以上述段子为例，很多人的认识是比较肤浅的，其中问题至少就会分为以下类型：
问题是否伤害公司，但有利于个人。比如福利漏洞； 问题是否长期伤害个人，但短期有利于公司。比如加班； 问题是否伤害一个团队，但有利于另一个团队。比如销售乱承诺，产研来背锅； 问题的暴露是否会导致某个团队或者个人失势。比如某个团队导致了巨大事故，却想蒙混过关； 问题是否无差别伤害，但与利益不太沾边。比如会议时间过长、无效会议过多、会议室抢占；
所以，表面是是问题，其背后是利益纠葛，比如谁提出问题，谁就解决。这里的问题更多的是无关痛痒类问题，比如：
你提出了会议效率太低，于是老板就让你去设置一套高效的会议流程。
在这种场景下，谁提出问题，谁就解决是绝对成立的，因为那是脏活累活啊...
但公司系统性的问题，轮得到你吗，你有那个能力和影响力吗？
所以，信息通道的建设有几点要注意：
需要对所有的信息做分类； 你要保证每个类别的信息一定有发泄渠道，并且一定能透传上来； 你要尊重每条信息，在这个事情上做到对事不对人，不要就私密信息针对人； 你需要在文化上宣导在合适的平台吐槽，鼓励暴露问题，但不鼓励随意跨级上报。鼓励暴露问题，不鼓励夸大问题；
负面信息不可怕，但他一定要受到监督和管控，不能让他们隐藏起来，所以公司需要为（负面）信息留出输出通道，否则他们只会羁押，最后滋生负能量。
至于信息通道应该如何搭建，可以线下与我讨论，可提供系统性解决方案。
信息处理的建议
对于个人而言，关于信息处理给个简单建议，可以寻找三个角色：
朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论； 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知； 导师，这种角色每个周期，准备好问题和完整上下文去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；
无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：
提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩； 协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；
因为每个人情况不一，直接给建议会出现何不食肉糜的问题。
无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷。
最后，无论个人获取信息量还是团队信息传递通畅，都非常重要，希望你以后不要被信息差创造价值了
结语
今天，我们从一个看似简单的辩论游戏出发，阐释了信息传递在管理中的关键性。
通过分析信息扩散与压缩模型，我们明确了信息流动的准确性和效率是实现战略目标的基石。
正如彼得·德鲁克所言：管理就是沟通，而有效的沟通则是企业成功的驱动力。
信息作为战略的载体，其流动直接影响战略的有效性与执行成本。
咨询公司的流程优化、领导力培训、企业文化建设等，无一不围绕着提升信息传递的效率与质量展开。
信息向下时会因个人利益而变形，导致原指令效果不如预期；信息向上时因立场与风险规避，削弱管理层的判断力。
数据显示，**企业中信息失真率可高达30%**，这直接影响决策效率和团队士气。
市面上推崇的OKR系统，被认为是很好的信息传递解决方案。通过定期OKR会议，战略目标从上到下明确传递，关键结果的及时反馈避免了信息失真。据说，谷歌因这一机制，团队生产力提升了20%。
另一个例子是丰田的精益生产模式，通过明确的信息传递和反馈，生产效率提高了25%，显著降低了浪费。
最后，我们说下文化在信息通道中的重要作用。
企业文化与信息通畅
文化是信息传递过程中的润滑剂和催化剂。企业文化不仅影响员工的行为和价值观，还决定了信息在组织中如何流动。
企业领导层，特别是CEO的态度，对信息传递起着决定性作用。一个注重透明度的CEO会鼓励开放沟通，确保信息自上而下、自下而上流畅无阻。
马斯克，以其直接、透明的沟通风格闻名。他经常通过公开信、邮件直接与全体员工沟通。这种领导风格确保了公司战略和重要事项能迅速传递到每一个员工，从而提升了公司的执行力。
曾经的手机巨头诺基亚在智能手机时代被迅速淘汰，一个关键原因就是高层之间及高层与基层之间的信息不对称。高层管理人员的保守态度使得创新信息无法及时传递，导致公司错失战略转型良机。
企业文化不仅是组织根基的重要组成部分，更是信息传递的关键变量。
通过创建开放、透明和信任的文化氛围，企业能够确保信息准确和高效地在不同层级和部门之间流动，从而提高决策的准确性和执行力。
