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此篇文章介绍了空降领导会遇到的一些情况，建议收藏
老员工承载着企业的历史和文化，是公司早期成功的奠基石。
所以站在老板角度，一般情况下是不会去“刻意伤害”这些老员工的，但有两个情况老员工要特别注意：
高速发展，老板预估公司会进入高速发展阶段，明年规模可能翻5倍以上； 明显掉队，当前老员工扮演着“阻碍公司进步”的角色；
在以上两种情况出现的时候，各单位要注意：空降领导可能要出现了！
个人经历
如前所述，空降Leader的出现，一定是当前团队有一些问题，管理层为更好的适应当前或未来战略落地，不得不采取的一些策略。这里得原因可能是：
当前团队拉胯； 当前团队没问题，但业务发展过快需要做下一代梯队部署； 更上层人事变化，需要更匹配自己的老部下...
不同的场景应对的策略不一样，回顾历史，我的经历那是相当丰富：
四次空降。两次作为技术负责人空降，一次作为大公司中层空降，最后一次是由于公司合并作为技术负责人空降； 两次被空降。一次作为技术负责人，一次作为技术副班长；
所以，我在这块的认识比较深刻，会以三个视角为大家介绍：
被空降群众应该如何自处； 空降Leader如何快速推进工作； 公司应该如何处理空降；
这里先给大家补补课。
一朝天子一朝臣
能做到一号位，一定会有一只自己的嫡系，所以与其说空降了一位Leader，不如说空降了一个团队。
这对公司是把双刃剑：
一方面，公司可以马上涌入一大批人才，形成战斗力； 另一方面，如果新老冲突过大，或者外招团队不适岗，那其破坏力也不小；
所以，公司层面往往会在观察期刻意的保护老员工，但要注意是这里的保护很有限，千万别蹦上蹦下，容易摔着...
综上，对于被动接受的老同事，其指导思想是：
迎接变化； 融入体系； 自称体系；
当然这很难，所以我们先来说下心态问题。
被空降者·忍狠滚
新Leader的出现，极可能导致格局洗牌，这会带来新体系、新梯队，而新梯队的建设会引起之前同学的各种质疑和无力感，因为话语权不在他们身上，所以第一步需要调整角色、调整心态：
处于顺境的时候，自然意气风发，处于逆境中的时候，也未必要自暴自弃、消沉不已
只要心态摆正，不带情绪，问题就解决一大半。
如果确实过不了自己这关，具体到操作层面，三字真言可以作为指导思想：
忍、狠、滚，要么忍耐，忍不了就狠下心改变局势证明自己，否则就好好离职
如果心态没问题。对于被空降群体的具体方案，又要分层级：
基层干部
基层干部是团队真正干活的人，多是辅助类型，这些人可能是一些对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务骨干。
虽然他们可能没有参与到核心变更中，但却可能是上层重点保护的对象，会透露一些额外的消息，让他们别慌，别站队之类的。
因为哪里都缺踏实干活的人才，组织结构的变革，首先应该保护这批同学。而这批同学更多的是变革与我何干，事情还不是得继续的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有不可替代性。
时势造英雄，新局面的出现对于一些有准备的一线Leader未必是坏事，老体系的分解、新结构的形成会产生很多机会，怎么选择要看后面Leader是谁，踏实干活的人谁都爱，保证自己在业务侧的不可替代性，调整心态，可能会有意想不到的收获。
中层干部
中层干部是团队骨干力量，因为与原管理体系绑定较深，信息量会比较充足，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认知，在原Leader的指导下，他们更容易做出正确的决策，这些决策可能是：
厉兵秣马，充当先锋； 销声匿迹，明哲保身； 胡搅蛮缠，拒不接受；
一般来说，组织结构变革是中层干部的机会，但这种机会并不是白来的，他来源于：
势能&影响力，平时的积累； 专业力，业务的深入了解导致的不可或缺；
所以，平时工作做的好的同学，在组织结构变化的时候，一般会有人主动伸出橄榄枝的，你只需要决策要接哪个橄榄枝即可。
这里一定要注意的是进退有据，如果平时口碑不好，业务专精不足，在这种变化时候也不建议搞太多事情，因为最终可能都是没有意义的，谨记：
得之易则失之易
因为一定会有一些Leader，由于一些因素，比如长时间得不到升迁，会在这种情况下做出一些“站队”的行为，而多数情况下这种站队是赌博，这里的最大原因是信息量不足：
他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么； 他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会「卸磨杀驴」；
信息量导致视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能进退失据，得不偿失...
当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。
原负责人
对于部门一号位来说，这无疑是给自己空降了一位老大，但也有一个核心差异点：你的老板到底是谁：
表面换了个Leader，但你的老板依旧是你老板； 真正换了个老板；
老板是谁直接影响决策、影响姿态，这个一定要搞清楚。
就个人操作来说，空降Leader大概率有一套完整的制度和团队，你甚至不会是二号位，首先你的尊严要受得住！最重要依旧是「稳住心态」并且「改变心态」。
举个例子，一个小公司如果被刚成立两年的字节跳动收购了，那么可能会不服气、不甘心，一直反问自己凭什么；但如果是被现在的字节收购了，反而会觉得运气怎么这么好。
如果心态不好，其他团队的同学稍微说两句，你就会认为在针对你，而预设立场解决不了问题，只会加速崩溃。
稳住心态只是第一步，并不是心态好了后面就好过，因为团队里面有好人，也会有「坏人」，还真的会有「就是针对你的案例」！这里有很强的亲疏关系，不要让小事引发对立、引发雪崩：
在团队内，各个小伙伴性格各异，彼此较劲；然后团队之间又有分别，产品与研发彼此对立，就算一个公司，内部也有派系之分，小至一个家族也会兄弟拆墙。
讲到底，分的是彼此，争的是权利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算别人，「人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人」，所以纷争很难停止...
所以，亲疏一定会存在，是否要调整心态参与磨合对于原一号位其实是一个抉择，无非一句话：要么忍、要么狠、要么滚！
选择忍，就不要乱出头，最差的情况可能是汇报给原来的下属；选择狠，那就要拳头足够硬，兄弟特别多，这很考验人性。
如果天花板尚可其实可以忍耐下，踏实做事，后面可能还会有机会的；确实没机会的话，善始善终，换个地方依旧是英雄！
这里有一个点一定要提一下是：高高兴兴的走就好，最好少搞事情，带一些人走无可厚非，千万不要有「把团队搞垮」的心态。
一方面是团队很难被搞死，另一方面人生路很长，不要自己把自己的后路走死了，「长期维护的口碑」总有一天会发光发热。
空降者·梯队建设
空降Leader最重要的工作是快速维稳，让公司放心。保下限、拉上限，处理团队事项注意几个点：
注意节奏，心慈刀快
心慈是指要给予对方足够的尊重，这里倒不是说虚情假意，客客气气，能做高层干部，基本认知都是足够的，直接诚恳的说明情况即可。
如果合作我们如何如何，如果不想合作我们又怎么办，如果想要离开，可以不可以给点赔偿，这些都摊开了讲。
很多时候，两个人客客气气在那里来回拉扯，一天说不清楚，两天说不清楚，整个事情就一直推动不下去。
刀快是指，如果上面有明确指标、指令，团队就是要优化多少，就是要如何如何，那么也诚恳的交流，要裁员就说赔偿、要降职就说安排，处理得益也未必不能善了。
确定结构，以安人心
空降多半会导致新体系，在一定时间内一定要完成新组织架构的确定！
这里不用不好意思，该怎么样就怎么样，确定后一定要走正式途径宣发，不要遮遮掩掩，遮掩反而会引起人心浮动。
这也不是为了宣誓主权，组织结构确立是为了下面的同学工作好开展，知道自己新的Leader是谁，知道接下来负责的业务是什么，下面同学知道这些就能安心；
Leader知道自己的职责和公司层面的背书才好push下面的同学做事，没有组织结构的做事是很没保障，很难展开工作。
新梯队，提拔核优
基本架构确定后的核心工作就出来了，就是维稳。
做一做人才九宫格，打探一些情况，知道谁是团队的中坚力量，伸出橄榄枝，问问他们有什么困难、有什么诉求，如果不是很过分就一并满足了吧，反正又不是你发工资...
有些业务或者技术单点可能会在这个节点狮子大开口，以过来人的经历建议是可以满足，但是不能过度，过度就要鸡飞蛋打！
打破亲疏，尽量公正
沉淀出来的梯队，都是公司资源，都很宝贵，不要有之前跟着我的兄弟就是要亲些，要多给点机会的想法，或者有想法可以，但做法上别太过分。
同时，也不要有新团队要多照顾，不然人家说我偏心，于是考核上开后门，偏向新团队，以证明自己屁股没歪。
这个大可不必，并且很没必要，甚至造成伤害，大家走一条考核体系即可：you can you up，no can no bi bi。
捣乱者，迅速清空
不可避免，依旧会出现很多搞事情的人，唯恐天下不乱，以伤害团队的行为发泄心中不满，也有可能找好下家恨不得掏空上家的存在。
这种要走的，留不住，不用置气，也不要拉扯，给钱走人即可，不要让一些烂事消耗团队的精力，也不要让这批人产生负能量影响团队。
打硬仗，证明自己
上述动作只能说可以暂时稳住团队，但想长治久安、欣欣向荣，还是得证明自己的实力。
其实一般来说，空降一定会选能力更强的人，所以逻辑上你应该要对团队进行降维打击，如果做不到的在体系与专业上绝对的压制，那么就要在实操上足够的惊艳。
所以，空降Leader需要找出团队最重要、最难啃的骨头，要么亲自带队，要么安排突击小组，以最快的速度攻克这个堡垒。
这个时候，成本不是考虑的重点，解决问题的思路、解决问题的速度、解决问题的效果才是关键。
如果既不能降维打击，又不能解决实际的问题，那么你可能会证明一句话：原来，世界是一个草台班子...
既然谁做这个Leader都不能解决问题，那还不如用我的老兄弟...
公司角度·一地鸡毛
适配度低
怎么说呢，其实重要岗位外招是对公司是一件风险很大的事情，因为：能力（权利）越大、伤害越大。
很多老板创业成功后，都有些“喜新厌旧”的迹象，喜欢外招大公司高P过来做高管，但他们的一套组合拳打下去，是既浪费钱又不解决问题，比如：
有个P10大佬给CEO的建议是：公司需要适当冗余，就是需要一些人无所事事，思考未来； 另一个P9大佬的策略也很类似：我们要做额外人才储备，为明年打仗做好准备； 另一个市场大佬也很夸张：我要在3个月内烧完一个亿，快速占领市场； ...
这些大佬们说的应该都没有错，但真的未必适合中小型团队，特别是一个亿烧完了万一没效果，那个公司可怎么向投资人交代啊...
所以，这几年市场的反馈上，空降领导的存活率一直很低。
于是很多公司退而求此次，开始将目标放到P8这个层级。但大公司的P8多是在其领域内很专业，进了中小公司，往往难以适应。
他们享受了大量成熟的体系，高效的工具，进小公司就像回到了农村，最后结果就是，他们心高气傲，但又解决不了实际问题，落得个互相嫌弃的结果。
忠诚度问题
当然，也会有一些空降高管是真有水平，能够快速适应团队，并且其专业能力很快的赢得了团队的信赖。
但“半路的夫妻、搭伙的生意”，如果公司一直蒸蒸日上还好，发展能解决很多矛盾。但若是公司发展停滞不前，甚至有倒退迹象。
那么，这一批得到市场验证的高管，可能是最先走的一批人。
而且这很符合预期，我出卖我的专业与名声，你带我发财，你如果不能带我发财，我就去其他地方发财。
公司是难以要求他们与团队共存亡的，这是另一个问题。但其造成的结果却不容小视。
因为公司面临的不是一个人的流失，他要面对的是一个部门核心人才的流失，他们既然是打包来，很有可能就要打包走。
而公司几年时间、大量资源培养的人才，也会跟着流失，这才是真正致命的地方
还有运气更差的公司，直接吸引了一批别有居心的高管，这批人直接奔着搞破坏来的，而很多时候他们确实也会造成很大的灾难。
各留一手
综上，空降高管难以存活，一方面是自身适配性问题，另一方面还有忠诚度问题，而这无疑会导致公司与空降高管各留一手的结果：公司会逐渐释放权利、高管会慢慢释放能力，而这种行为会加长其证明自己的时间...
历史上，出现过老板过分信任空降高管，而导致的血泪事件；也出现过信任不足导致的优秀人才离职问题。
但与伤害相比，损失一个可能的人才，公司显然更能承受。
所以，高管的低存活率常常源于组织习惯性防卫和对新领导的高度审视。为了解决这一困局，组织可以采取一些有效措施。首先，
在新高管上任前，组织应进行充分的沟通，确保团队成员对变革有一定的理解与接受度。
其次，建立信任机制，通过团队建设活动和透明的沟通来缓解紧张关系，让新高管与团队成员之间形成良好的互动。
此外，给予新高管合理的适应期与支持，允许其在初期犯错，并通过反馈机制逐步完善领导风格。
通过这些方法，组织能够更好地促进高管与团队的融合，提升高管的生存率。
最坏的结果
历史上，我见过外招Leader最坏的结果是：最终公司老油条成为了部门一号位。
造成这个结果的链条是：
公司外招高管，高管开始整顿团队； 新老体系冲突，原部门负责人离职，随后一批老骨干离职； 空降高管不能适应公司文化，与CEO之间产生信任危机，最终离职； 公司再次外招，不久后外招高管再次离职； 公司开始厌倦外招Leader，开始内部提拔，于是之前团队中老油条上位一号位； 兵熊熊一个将熊熊一窝，整个部门开启1.59问题，新Leader嫉贤妒能，团队一片哀嚎，部门战斗力急剧下降，问题频发； 公司外招Leader，但由于团队离心离德，新Leader表示无能为力，遂选择离职； ...
顾问
对于有些公司，他其实不一定要外招一号位，他们真实的需求是让现有团队快速升级、或者切实解决团队当前瓶颈，对于这种公司，顾问无疑是最优的解法。
有几个场景下可以选择顾问服务：
有问题内部不好解决，需要外部力量； 项目有核心专业瓶颈，需要外部专业力量； 项目需要某类资源，需要具有这类资源的人；
综上说白了，公司就是为了花钱买资源或者买方案。
如果选择顾问，有两个问题要注意：切忌半灌水响叮当，既然选择服务，要更多的学习、更多的聆听，你认为顾问不行可以换，但不要与乙方吵架。
因为有概率是他们不行，更大可能是你们不懂，你们对专业不尊重的话，换了任何专家都不行...
第二个问题，企业要注意分寸，顾问与企业之间的矛盾根源在于彼此的预期错位。
对顾问的要求要合理：给多少钱，做多少事，有些时候并非顾问，顾得上才问，而是做事都要讲究个ROI。
最后，顾问是对公司非常好的高端人才引入方式，因为在合作的过程中对于彼此的能力与品质都有清晰的认识。
如果公司觉得这个顾问不错，可以给与合适的条件拿下，其风险比随意外招低多了。
结语
空降很正常，注意心态即可。
老员工
对于老员工，要以开放的心态看待空降，特别是原来的管理层。
这个时候建议大家更多的去感受，去体验，去观察，团队是怎么变化的的，新体系是怎么建立的，是比之前好了还是差了，为什么变好了，为什么变差了，怎么让一切变得更好，修炼总是在进行嘛！
空降Leader
对于空降Leader，要注意节奏，切忌操之过急，过程中要注意：
可以适当吹嘘自己过往功绩，但要适度； 不要完全的否定现有团队，任何人都不是一口饭就长大的； 要接受新团队在制度或工具上的落后性，并提出有效而符合情况的建议； 一线的同学很容易被环境影响而产生负能量，这里首先要要尽快确定新的组织结构，帮大家尽快由老环境过渡到新环境；
总之，要心慈刀快，多一点真诚、少一点套路，开诚布公即可。
公司
对于公司，之前问了某CEO一个问题，很有指导意义：你是如何看待空降Leader的：
还能怎么看，又爱又恨呗...
我不知道其他公司是什么情况，就我的周围，大家情况都差不多。
最初一批老员工，可以说就是如今的天花板，说难听点：他们就是瓶颈。
如果他们不继续成长，公司可能也就这个样了...
现在我不担心公司会发展的很差，因为无论多差，他们都会与我与公司并肩作战，不离不弃。
但我很担心公司维持现状，让这批老战友已经在舒适区太久了。
他们看不到即将面临的挑战，也没有做前置的准备，我很担心当机会来临的时候，我们抓不住。而就当前团队的执行力来说，我不认为我们会赢。
哎，现有团队的素质，也就堪堪维持现状了！中途也有几次外部高管引入，但都不太成功。
不给权限吧，他们施展不开；给权限，他们就一顿乱整...
优秀的人才得陇望蜀，三心两意，心思活得很。这些外来的和尚，要么争权夺利，要么紧盯利益。
而且一个人是不是逐利，时间少了很难辨别，但几次外招，都造成了不小的伤害。
我们现在关键岗位，更倾向于内部培养。真的只有最初的老员工，才容易有相似的梦想，才能与公司共存亡。
我和这批老员工一起成就了现在的公司，只不过我们暂时没有走得更远。换句话说，我不认为和其他团队能走到如今...
这里回到最初：老员工承载着企业的历史和文化，是公司早期成功的奠基石。
但老员工由于各种历史Buffer加成，很容易故步自封，公司一定不能坐视团队员工处于舒适区，要设法放入一些鲢鱼进来，迫使他们成长。
外部专家流入会充当磨刀石、鲢鱼的角色：
带来新的管理理念； 带来新的业务认知； 带来新的处事风格； 带来新的创新线索； 带来新的人脉链接； 甚至带来新的文化； ...
这里公司的老将军们一定要知道公司的良苦用心，及时刷新认知，少抵抗，多看多学。
但新来的专家也不必伤心，虽然确实在充当“干电池”为团队输血，但这也是证明自己的过程，证明成功便是融入成功。
因为，变革很难从内部发起，外部专家要承担变革推动者的角色。
