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此篇文章介绍了企业文化建设应该关注的点，建议收藏
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很多同学都有一个疑问：管理到底是什么？
比较常见的回答是管理就是管人和管事。
它在逻辑上是对的。因为在理想模型中，就是一个人去完成一件事。
因为是自己管自己，所以也不会有那么多信息耗损和利益内耗，效率是最高的。
而后随着事情复杂了，人员也变得复杂，才会有管理岗的出现，最后形成了能力模型的要求，比如总监能力模型，会要求这类Leader只能做五件事去引导团队：
选题； 梯队建设； 资源； 辅导； 机制；
而管理层面为保证人员的效率总是最优，也会同步建设公司级的：信息通道与上升通道，以保证信息的流转效率以及人员的稳定性。
但，无论公司制度多么的完善，总有不能覆盖的地方，这个时候企业文化就派上用场了。
要理解企业文化，可以映射法律和道德的关系：
“法律”对应公司的绩效，其背后是流程、机制，是必须遵守的底线，触犯就要受罚； “道德”对应企业文化价值观，是倡导拥有的品质，遵守会被赞扬。
所以，文化驱动主要整的是那些绩效还照顾不到，但是又想要的东西。
比如我们不能用绩效去要求人纯粹，但是文化建设可以。
所以，到底什么是企业文化？
什么是文化价值观
文化有很深的内涵，在公司场景下，他主要与梯队建设有关，核心是帮我们管人的。
「文化」是一个比较虚的词，不止“虚”还有点绕口(读不懂就别死撑)：
广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和；
狭义指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态，有时又专指教育、科学、艺术等方面的知识与设施。
有点晦涩、有点虚，所以在团队中真实使用的往往不是文化而是价值观，因为他很实，价值观是文化的一部分，他们的关系是：
反映群体状态，反映一个群体的整体特征和背景，包括其历史、传统、习俗、语言、艺术等； 具体到行为规范，指一个群体或个人在思想和行为上的核心信念和原则；
可以认为：因为我遵守有这样的价值观，所以我所属团队具有这样的文化氛围。举个例子：
因为我遵守诚信的价值观，所以我所属的团队具有互相信任的文化氛围； 因为刘备遵守仁义的价值观，所以蜀汉团队具有忠诚和团结的文化氛围； 因为任正非遵守艰苦奋斗和创新的价值观，所以华为团队具有拼搏和创新的文化氛围；
所以，价值观是因，文化氛围是果；文化是虚，价值观是实，那么什么是价值观呢？
什么是价值观
要深刻理解什么是价值观，还需要进一步了解公司文化：
公司文化为达到某一目标，所维护的一些虚拟规则，他的作用是分类；
公司文化用于将员工做分类，一个类型的人更容易彼此理解，说同样的话，做同样的事，以同样的方式解决问题。
文化的作用是减少冲突、提升效率。
所以，文化建设由两点组成：
创造多数人认可的规则； 宣导这套规则让更多人接受；
这里，多数人认可的规则，也就是我们所说的价值观。
而什么时候需要用到价值观呢？价值观主要针对的是那些绩效管不了，但又想很要的东西。举个例子：
我不想给加班工资，但我又想加班，所以我推奉献的价值观； 我不想给员工安排具体任务，但我又希望他们主动工作，所以我推行自驱力的价值观； 我不想设置绩效奖励，但我又希望员工努力工作，所以我强调团队荣誉的价值观； 我不想给员工安排度假，但我又希望他们保持活力，所以我推崇在工作中寻找乐趣的价值观； 我不想给员工升职机会，但我又希望他们有动力，所以我提倡内在成就感的价值观； 我不想对每个项目都进行严格审核，但我又希望结果完美无瑕，所以我推崇纯粹追求卓越的价值观； ...
这也是为什么说，在公司场景下，文化主要与梯队建设有关，核心是帮管人的。
如果公司遭遇困境，给不到应有的福利，那上升通道就会失灵，这时因为缺少管理工具，只有两种方式激发团队：
第一是靠Leader的个人魅力，多半是各种远期承诺，俗称画大饼； 第二是靠公司价值观，倡导奉献；
这也是为什么很多公司，价值观的真相主打的是一个“白嫖”的原因...
综上：文化在做分类，价值观在做规则，最终的结果就是用价值观去筛选符合团队文化要求的员工。
那么，对应的文化建设需要怎么做，也比较清晰了：思考清楚要提倡什么、反对什么，反复问为什么，然后上方法。
接下来以案例加深对文化分类的理解。
正负面价值观
之前有一个关于事故的Case，可以重新拉出来看看：
某天，测试环境有个BUG，前端可以写代码解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以写代码解决，于是前端认为是后端的问题。这个时候就产生了有趣的一幕：
两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，甚至后端同学已经把前端的代码写出来，贴在了群里，让前端同学发上去即可。
前端同学气不过就是不上传代码，让后端同学自己去上传，于是10分钟的事情两个人拉扯了一天...
因为BUG迟迟没得到解决，线上BUG演化成严重事故，Leader开始介入，两个团队6个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上...
10分钟的事情扯了一天！为什么会发生这种问题，因为谁解决问题，谁容易变成锅的拥有者。
这时候就算推行正面价值观勇于担当，都是无效的！因为：正面价值观规则小于绩效规则，这里的绩效规则很清晰：背事故要扣钱！
为解决这个问题，便可以提出负面价值观规则，比如：浪费可耻，那么情况又会发生变化。
因为正面价值观只是提倡，而负面价值观就是红线，红线优于绩效。
之前在做团队事故惩罚策略时，就涉及了部分基本法和文化建设：
主责对齐根因，惩罚方案设计看价值导向。前一句是法理，后一句是引导，赏罚要站得住，必须首先群众认同你的道理，前者看历史，后者顾未来。
以红线制定军规，一定不可犯；工程师文化，期待做得更好，一个兜底，一个提升上限。
再举个例子：人家让你遵循爱国主义，你可以不理他；但人家骂你是汉奸，你马上就不能忍了，因为那是要口诛笔伐的啊！
经过之前的讨论，我们对文化价值观有了基础的认识，接下来回答一个问题：文化价值观有用吗？
文化价值观有用吗
如上所述，文化是在做分类、价值观是在做筛选，对于管理层，可能是有用的。
但对多数员工，多他们其实是不相信文化的，也不会去刻意遵守正面价值观的。
其原因也很简单：管理层说一套做一套，他们做一个规则只是来约束员工。
价值观失灵的本质原因是：奖惩出问题了，符合价值观不会被激励，违反价值观不会被惩罚。
因为价值观的本质是规则，规则的遵守离不开奖惩，如果奖惩失灵，那么价值观一定会失灵，进一步文化的分类目标肯定难以达成。比如：
合作共赢
管理层说：我们重视团队合作，鼓励团队成员之间的协作。
实际情况：那些独自完成任务、不与团队协作的员工依然获得了高额奖金和晋升机会，而积极协作的员工却没有得到应有的认可和奖励。
公平公正价
管理层说：我们提倡公平公正，所有人都应按照同样的标准进行绩效评估。
实际情况：某员工绩效表现优秀，但因为没有与管理层建立私交关系，绩效评分被压低；而管理层亲近的员工绩效一般，却获得了高分和奖励。
透明
管理层说：我们重视信息透明，公司内部所有信息都应公开透明，便于沟通。
实际情况：关键决策和重要信息只在管理层内部流通，普通员工难以获取；一次公司重大战略变更，员工们在公开会议上才得知消息，感到被蒙在鼓里。
其实，当婊子不重要，但你不能还要求立牌坊。
文化价值观到底有没有用，端看你要不要用、如何用
如果你要设立奖惩去支持价值观，那么就要保证不出现特权阶级。
什么是特权阶级，聊聊近期比较出名的渣男文化。
聊聊渣男文化
近期，感觉身边的“渣男”变多了，这是为什么？
传统意义上的渣男，通常指男性中一类对待异性之间感情不认真、玩弄对方感情（尤指恋情）的男人。
工作中的渣男更好理解，就是既让你干活又让你背锅的人。会出现这种情况一般是因为两种关系：
上下游关系
下游容易变成天然受害者，特别对于交互物比较模糊的行业，比如研发领域：
上游业务不清，产品需求就模糊，技术细节就乱来，最后带伤上阵出问题，遭殃的是测试。
不公平，但不可避免，下游天生弱势，而且交接标准很难统一，非要较劲就是内耗。
不对等合作
还会有一些身份对等但角色不对等的场景也一直在上演：
这个活（脏乱差）你们组做吧，反正之前也是你们在做；随便你们做不做，反正我们不做； 这个事故（锅）是你们团队的责任，如果你们乱甩锅，那么我们以后也就不能合作了；
故事的结果往往都是渣男更加肆无忌惮、老实人活该吃亏。所以这里的问题是，为什么会形成这种渣男文化？
为什么
原因很简单：甩锅没有成本，没有人实际制裁他们，其结果就是渣男的真相：渣男的本质是转移风险，并且ROI极高！
很多价值观，是上者逼使下者更加屈服的心理枷锁，因为违背价值观将招致惩罚，所以下者对上者更加敬畏，但上者自己是万万不会遵守的。
毕竟，信用是将自己利益无条件交给他人掌控，弱者遵守信用，因为他们必须依靠规则存活，敢背信的人，是拥有对方不敢报复的自信。
这个自信是什么，这个自信是：
不可或缺；能力出众，在某个时间段团队离不开他； 背后有人；由于历史功绩，赢得大Leader信任，偶尔被“惯坏了”； 其他团队跟渣男翻脸，事情有可能做不下去，成本较高；
比如，你的老婆每次稍不如意就要离婚，她这个离婚是直接绑架了多年感情和小孩，这个成本巨大，由不得你不就范；
比如，一些强势团队的行事逻辑是，没有你我照样玩，没有我你就玩不动，因为他才是掌握核心资源的人；
谁掌握核心资源，谁就拥有不可替换性，谁就可以强势，就算闹到老板那里，老板也一定会帮他，因为老板离不开他啊，老实人想要鱼死网破，结果鸡飞蛋打，那还不如再忍忍。
真闹起来，人家给你说，我们遵守的是“强者文化”，你们遵守的是“合作共赢”，在我们团队强者是大于共赢的！
这个时候你怎么办，难道“我弱我有理”吗，当然不是，如果我欺负不了你，难道还欺负不了他吗？于是渣男文化会呈现链条状发展，总有更“弱小”者受到伤害。
渣一下就可以转移风险，并且也不怕被人报复，ROI极高，何乐而不为呢？
至于公司层面是否发现这个问题，或者是否管理层就贯彻的“渣男文化”，这就不得而知了，但要注意一个事：老实人是会愤怒的，脏活累活也是需要代价的。
总结一下
渣男文化也是文化，是文化就有导致他发生的价值观，所以在渣男文化盛行的公司，可能会有几条隐形的价值观：
任人唯亲，无论什么时候，我都帮我的嫡系，至少是倾向于帮他； 弱者活该，做技术的就该帮产品补足“繁琐细节”，因为产品是做创新的；做测试就该帮技术擦屁股，因为测试本就没技术含量； 功劳是领导的，任何成功都归功于自己，而失败则归咎于他人，特别是下属或协作部门； 下属无能，一旦出锅，都是下属执行不行，下属无能，我领导依旧精明； ...
在这些隐形价值观的交错作用下，必定导致自私自利、责任推卸、缺乏尊重、操控与操纵、虚伪与双面的渣男文化。
可以认为渣男文化是团队默许的结果，默许的是负面的，建设的当然就是正面的了。
文化建设的意义
如前所述，可以认为文化建设对梯队建设的一种补充或扩展。初期可以将文化建设理解为了一种「管理工具」。
虽然文化的内涵更多在管人这块，但文化的实施却与信息通道息息相关，因为文化的本质是在做宣传。
举个例子：每个重要项目的启动，我们都会开一个隆重的项目会议，除了强调本次项目的信息，还会列举过往一些正面或反面的案例，说白了就三个作用：
第一让外部门团队知道我们在做什么； 第二是借此给团队小伙伴打打气； 第三是倡导大家遵守公司价值观；
文化建设得宜会达到「上下同欲」的效果，公司凝聚力会很强，原因是：
他是对上升通道可信度的增强； 他是对信息通道建设健壮性的结果；
因为每个人有自己的定位，也有合理的上升空间，并且知道通过什么从当前定位进入到下一个定位，就如我们之前「人才运营框架」所描述的。
有事做，有期待；有目标，能达到；知所为，知不可，这是文化建设期待能到达的一个状态
管理层对于文化建设想要达成的一个结果是：
首先可以辅助重要的决策，成为认知对齐、认知调度甚至是资源调度、资金调度的管理工具！
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
他不是管理手段，却胜似管理手段，他是管理的延伸，良好的企业文化能够降低员工冲突，提升管理效率。
所以，到底该如何做文化建设？
文化建设框架
很多公司的文化建设其实比较差，从表面上看，公司对文化建设的资源投入不多，产出的文化内容太少，宣传力度也不够。
但实际原因是：公司员工对公司营造的文化价值观不信任，是因为大家实际的行为和公司价值观大相径庭——说一套，做一套，特权阶级太多...
《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：
第一是创始人的人格特性； 第二是高级管理者们的真实行为； 第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
因此创始人和高管群体的人格特性和真实行为，才是建设好企业文化的关键。
具体到文化建设如何进行，可以参考以下路径：
建立信任； 引导参与； 帮助表达； 做案例； 加强信任；
框架大图如下：
建立信任
如何建立信任，这里举个例子：
很多公司都非常推崇复盘文化，如果想要推进就要有正面案例，而最好的正面案例一定来源于公司一号位，复盘文化更是如此。
如果CEO喜欢甩锅，那么公司一定会衍生浓厚的渣男文化，渣男文化天生克制复盘文化。
在渣男文化盛行的公司，复盘会沦为彻底的工具，被复盘的对象一般都是底层或者“憨憨”，复盘变成彻底的笑料与谈资。
反之，如果CEO本身就是很有担当，并不在乎自己的脸面，总是喜欢血淋淋的将自己的错误展示给大家，那么员工就不会认为复盘是整人，而是一种公司向上发展必要的步骤。
员工其实也很聪明，他不不会看你怎么说，他会相信你实际怎么做。
有些Leader会担心一个事情，如果自我评判是否会影响自己的权威，进而影响后续自己的指令，这点上来说可能是多虑了，这里再来个经典案例：李世民与魏征。
其实在这段历史佳话里面有个很大的问题：为什么魏征敢连续怼李世民？
原因很简单啊：人家二凤是真的无所谓啊！因为黑得最厉害的是他自己。
摘抄一段玄武门事变的记录：
元吉善射，射中太宗马。太宗以弓射建成，杀之，追元吉，至宜秋门，元吉将反击，尉迟敬德驰至，格杀之。
事变之后，太宗即刻令追杀建成、元吉之诸子及党羽，满门诛灭。宗室子弟及心腹皆尽夷灭，朝中人人自危。
这里写了两点，史书里面尤为详细：
李世民在射杀李建成之后，遇到了齐王李元吉的反扑，差点失利。李元吉善于骑射，迅速回击，将李世民逼入困境。就在这个紧要关头，尉迟敬德及时赶到，救下了几乎陷入绝境的李世民，最终稳定了局势； 在玄武门事变后，不仅杀掉了自己的兄弟，还追杀他们的后代及亲信，几乎彻底铲除异己，以保证自己的皇位稳固；
一般来说，弑兄夺位，总要有点包装吧，我们二凤偏不：就是老子干的，并且老子还差点打输了，虽然有点丢人，但这是事实，史书好好写，写清楚！
所以，魏征一看这架势，他都自己说自己丧心病狂了，我怼他一句不够努力，不过毛毛雨一般般嘛？
皇帝的态度直接影响了大臣，所以整个贞观年间的吏治是很不错的。
实操
因此文化建设第一步是在解决员工信任问题。只有大家先认可，才能指导实际行动。建立信任的整体路径是：
真实呈现； 积极引导； 以身作则； 扭转印象；
如果大家都觉得我们“说一套，做一套”，实际行为和公司的文化价值观背道相驰，反面案例很多。
实际上我们也不缺乏积极正面的文化价值观案例，只不过首先是容易被淹没，坏事总比好事传播得快；其次是不够大，大家没什么感觉。
因此我们首先要“顺应民意”，力求真实，将日常工作产生的负面案例呈现出来，特别是高管群体的负面案例和发生在大家身边的案例。
让大家看到公司的态度，我们能够真正的直面问题，而不是一味的逃避和美化。同时，可以降低大家对组织文化价值观的预期，以便后续更容易产生效果。
在大家对公司和文化平台有了初步的可信赖的感觉后，再发布一些发生在大家身边的正面文化价值观案例，逐步引导舆论向着积极的方向上前进。
同时创始人和高管群体的以身作则，给全体员工建立起积极正面的形象，再辅以公司在行业中取得的进步和成就的宣导，进一步提升大家的自豪感和使命感，从而充分建立起员工对公司的信任。
文化载体
不同公司的文化产物不一样，可以使用的有：
文化墙； 文化图册； 文化类会议； 公司级复盘会； 线上工具； ...；
这里简单介绍两类：图册与复盘。
文化类图册是承载组织文化的最直接的形式。可以用漫画的形式，真实的将工作中发生的文化价值观相关的案例呈现出来。
漫画有很好的传播性和趣味性，很容易引发大家的思考和共鸣。
......
复盘是文化建设最重要的形式。
很多公司都缺少复盘机制，通过建立复盘机制，鼓励大家主动暴露问题，不仅能及时调整公司目标和运营手段，加强自我纠错能力，还能进一步提升组织文化，加速组织的自我进化。
宣传渠道
宣导是文化建设环节中非常重要的一环，也是公司级信息通道建设的重要一环，很多公司宣传渠道比较单一，主要以工作群和圈子类为主，这显然是不够的。
群聊IM虽然作为内部沟通协作工具，但传播能力稍弱，因为纯线上的形式有一种不真实感，互动太少，大家的触感比较弱。
因此在后面的文化建设中建议多组织线下活动，加强员工与管理层的互动交流。当然还要辅以线上直播等方式，全方位触达。
为了鼓励大家积极参与组织文化建设，可以建立文化积分机制，对于积极参与组织文化建设活动的员工，给予积分奖励。
积分可作为升职加薪的考核内容，对于管理侧层可下达文化积分考核KPI。
具体实施
组织文化实施过程分三个大的阶段：信任建立、全民参与、实现自运转。
信任建立
在信任建立阶段，让一线员工重拾对公司组织文化的信心，相信让目前公司文化价值观是有用的，引导管理层和全体员工做到知行合一。
在此阶段以完善和丰富文化小册为主，将文化小册建设成为“文化手册”，为全体员工提供行为指引。
同时开始小范围实践复盘，打造复盘经典案例，用于进一步推广。
全民参与
此阶段将复盘机制推广到全体员工，组织复盘大赛，打造公司“复盘”文化。将“复盘”文化深入到工作中的方方面面，建立公司案例库，同时为文化小册提供更丰富的案例支持。
为达到良好推广效果，在此阶段建立并实现文化积分机制，对积极参与组织文化建设的员工给予奖励，同时对管理层下达文化积分考核KPI。
实现自运转
经过大半年摸索，组织文化机制初步成型，但还不完善，需要人为驱动。
因此该阶段，需要继续完善组织文化机制，建立起一套完整的文化虚拟规则，将组织文化与人才运营、业务经营和公司管理进行更加深入的融合，把业务经营、人才运营和日常公司管理做成公司组织文化最大的实践。
最后将视野再拉近，举一个具体文化建设小案例。
独立案例：文化宣导活动
之前我做文化建设时，做了一次线下活动，使用的主题是「挑战权威，创新部分高低」，翻译一下就是：
敢于以「开玩笑」的方式挑战老板，并且让老板乐于被挑战
挑战权威是我们刻意营造的一种文化，今天可以挑战老板，明天才能面对真实的市场。
对于不同视野有不一样的感受：
一线：艹，原来有好点子可以直接挑战CEO； 中层：公司接下来的重点也许是创新； 高层：创新的基因应该根植到公司，这次就牺牲下CEO吧...
通过这个活动传递出来的信息是：
只要有好的点子，那么都会被接纳； 谁能落地这个点子，那么谁就是公司的人才； 所有人都可以被挑战，所有人都有机会出头；
气氛组·大字报
类似这种海报配上有趣的文字，可以很好的调动大家的兴趣，这里的点是「跟CEO一起飙垃圾话」，拉CEO下水...
比赛会场
即以一个命题让几组同学比赛，只不过这次是跟CEO比赛就被命名为了「CEO挑战赛」，比较有噱头。
比赛结束后，再加以宣传即可。内部比赛由于敏感性，这里不展开。
结语
企业文化，作为组织的灵魂与发展的驱动力，其作用不仅仅是管理的延伸，更是战略性的核心要素。
本文通过对企业文化、价值观、管理实践的深度探析，揭示了文化建设的本质与方法。
首先，文化的核心在于减少组织内的冲突，提升整体效率。
这不仅体现在企业的日常管理中，更是通过价值观的具象化：即提倡什么，反对什么，为员工的行为树立明确的标杆。
我们发现，文化的基础是信任，只有员工对于企业文化和管理层行为的信任，才能让文化真正在企业中扎根并发挥作用。
其次，文化建设不能仅停留在口号上。管理层必须以身作则，确保奖惩机制的透明和公正，杜绝特权的存在。
只有这样，员工才会真正相信并遵循公司的价值观，从而形成全员参与的文化氛围。这一氛围不仅能推动团队的凝聚力，还能在面对市场挑战时，保持企业的竞争力与适应力。
渣男文化的盛行告诉我们，企业文化的导向会深刻影响员工的行为模式。
如果公司内部的规则与实际运行存在重大偏差，那么无论多么高尚的价值观，最终都可能沦为形式。因此，文化建设不仅要有明确的价值观，更要通过真实的行为示范，使之在日常工作中得到贯彻。
展望未来，企业文化建设将是一个持续优化、不断进化的过程。
它需要全体员工的共同努力，更需要管理层的持之以恒与身体力行。通过建立完善的文化载体、积极的宣导渠道和有效的复盘机制，我们希望能在组织中形成一个不断自我反省和进步的良性循环。
总而言之，文化不是高高在上的宣言，而是渗透在每一次决策、每一个行动中的真实体现。
以文化为帆，以价值观为舵，企业才能在激烈的市场竞争中乘风破浪，行稳致远。
