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文章较长，给个导读

企业变革最终都会回到：事情对不对，人员会不会，效率高不高15字真言，请参考此图进行阅读：

正文开始

8月2日，小红书给全员发了一封颇受争议的信，内容大概如下：

随着公司的发展，小公司也出现了大公司病。

信中提到，在去年两次走进小红书人的组织调研中，从同学的日常反馈中，看到那些偏离创业初心、徒增组织消耗的Bad case。

比如，有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会push一线同学去干去做去解决；有的Leader每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见”。

还有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策。

创始人还在信中表示：“这些现象让我深切感受到一线小红书同学们的痛，他们常常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增。”

为了应对这些问题，毛文超和瞿芳在信中表示，在小红书的第11年需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

他们还称希望小红书人始终是敏捷的，让自驱、扁平、灵动的小团队可以去突破，而不在臃肿复杂的环境中消耗；

希望小红书人始终是专注的，为“将工作视为作品的人”提供空间；希望小红书人始终保持走进用户、走进客户商家的工作习惯。

8月16日，为响应管理层迫切变革的理念，小红书宣布，对组织架构进行调整，主要内容如下：

1. 取消专业R序列职级；
2. 取消虚线小组长L0；
3. 管理层直接由组织任命。

这里进行一些简要说明。

R序列

其中R序列是小红书内部的专业职级，相当于阿里P序列或者百度T序列，这是各大公司的一张职级对照表：

L0

根据网上资料：小红书的L0即组长，一般来说管理个位数的下属，对应的专业职级大概是R6，在很多小公司就是经理的角色。

以我们之前对经理能力模型的要求，这个角色的主要工作是项目管理：

但根据网友爆料：很多R6级别的技术和产品人员更想专注做事，在专业领域有所突破和成就，对管理并不擅长或者没有兴趣，如果让他们承担管理职责对企业和个人来说属于双输。

但好的经理是一个公司执行力的核心，所以小红书此次组织调整有大批L0被任命为L1，这个信息是很有可能的。

小红书的L1，类似于创业团队的总监+、大公司的高级经理，之前是管几个L0组长，管理规模约几十人。

管理层直接由组织任命

这个很好理解，一般大公司都有专业委员会，会由这批人负责公司人员的晋升审批，而这一核心评价权现在被收回了公司。

其中滋味大家要细细品味...

以上，是从网上和小道信息获取关于小红书此次变革的部分信息。

不可避免，变革一定会夹着着各种声音，于是网上会有一些解读。

不配晋升的牛马

取消所有技术岗位的级别，并且管理岗位将通过任命制来确定。

黑老师认为：这意味着，无论你是初出茅庐的新手还是经验丰富的老手，大家都将被统一称为软件工程师，不再有R1到R8的等级之分。

这种改革听起来似乎很前卫，但实际上却隐藏着一些潜在的问题，在这种新的体系下，员工的薪酬和奖金将与他们的工作成果直接挂钩。

也就是说，谁能为公司带来更多的利润，谁就能获得更多的回报。这听起来似乎很公平，但实际上却忽视了技术积累和专业技能提升的重要性。

比如：很多技术债类基建项目便不会得到投入。

他的核心观点是：小红书的扁平化管理和“去职级化”改革在提升短期效益的同时，可能忽视了技术积累和长远发展。

其实，这是一个很中肯的评价，并且他还分享了一个重要信息：

小红书内部员工的平均司龄仅为半年，工作两年以上的员工能被称为“活化石”。

有内部人士透露，小红书的员工流动性较强，不少中层员工在经营月会后离职，一旦在月会上表现不好，可能会被缩减管理范围甚至被裁。

2023年至少有10位R6（小组长或团队负责人）及以上人员离职，管理广告服务供应商的商业化渠道部门负责人远浪也在近期离职。

小红书内部员工流动性较强，35岁以上的员工仅有少数，小红书的工作时间非常长，早上10点上班，晚上10点下班，大小周轮换，工作强度不亚于字节跳动。

将视角拉回，这种高流动率公司，全局机制上一定有问题，于是我们来深入学习下小红书的变革问题。

变革的定力

上述热闹看完了，这里第一个问题也出来了：大家认为小红书想干嘛呢？

小红书想干嘛

这个问题其实比较简单，开篇就由小红书管理层回答了：小红书要回归扁平化管理，破除大公司病！

然后他们进一步的动作是：取消专业职级通道，将原有的11层晋升通道（7+4）压缩到了3层（L1-L3）：

而L1的管理幅度直接是几十人，没有经理搭把手的话，L1的担子是很重的。

所以，小红书在干嘛呢？

小红书在重构团队的上升通道，但结果上看，可能他们没有准备得太好

那么，什么是上升通道呢？

上升通道

上升通道是Leader重要的管理工具，他至少需要回答两个问题：

1. 个人角度：我可以如何提升 -> 团队能给予我什么；
2. 团队角度：谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么；

可以将上升通道当做一套通关游戏，他是描绘员工从初级岗位到高层管理的晋升路线图。

上升通道的本质是：公司分配资源的策略，以及公司识别、培养与保留优秀人才的核心手段。

总结一下就是：上升通道是使用公司的资源笼络核心人才策略。

所以，需要盘点公司所有的资源。从公司角度，显性资源包括：

1. 关键岗位；
2. 职级，一般与岗位映射；
3. 股票/期权，股票远大于期权；
4. 加薪；
5. 奖金；
6. 口头类嘉奖；

而隐性资源要从员工出发，员工之所以能够留到这里干活只有两个原因：现在可以赚钱，未来可以赚更多钱，所以他还应该有这些栏目：

1. 关键项目；非常牛逼的项目，或者掌握大量预算、或者掌握最新的技术，一旦做完，一定会身价倍增；
2. 关键信息；比如股市消息；
3. 关键培训；比如市面上最新的技术、高端的领导力培训；
4. 市场价值；可用于交换的生产资料，比如你手里的员工可以“灵活使用”、比如你的身份特别被社会认可；
5. 超级稳定；该工作稳定性极高；
6. 想象空间巨大；作为老板嫡系而存在，虽然工资低，但想象空间高；
7. 肥差；不多说，比如采购；

一个团队发展迅速，一定是这些资源分配到了正确的人手上。

所以，上升通道其实是满足员工对自身的一个预期，我做了牛逼项目，我能力提升了，所以我获得了更多，我后续可以做更牛逼的项目，能够获得更多的能力！

每个公司都应该有这个正循环，如果这个正循环坏了，那就完蛋，整个公司一定死气沉沉，员工毫无生机，天天做着重复的工作，对未来毫无期待！

上升通道的建立就是旨在避免公司陷入对员工未来毫无帮助的境地，过程中有三点非常重要：

破坏上升通道

公司要保证没有破坏上升通道的案例存在。这里以之前的信息通道为例：

团队有很多信息，一定是到了对应的职级才能获取，这就是上升通道中职级与关键信息的映射关系。

不同的层级有他应得的资源，极少的跨级上报可以原谅，但如果跨级上报变成日常，那团队就会陷入混乱。

与此同时，公司一定会存在破格提拔的案例，突然委任某员工成为关键项目的负责人，这种时候一定要有充足的理由，比如：

1. 他专业性强，是行业大佬，真的懂；
2. 他是公司老员工，历史有很多功绩；
3. 他是进行了对赌，放弃了80%的工资，就为完成这一项目；
4. ...

以上或多或少都能成为正当理由，但你不能说因为她是你小姨子，就做这个关键项目吧？

职级机制

如前所述，所谓上升通道其实是职级与资源的组合映射：

一旦有这种映射，那么公司就要出对应的机制，让他们享受到对应的福利，如图所示：

这里简单举个例子：

文化辅助

有了职级就需要对应的文化宣传，比如技术体系的话，就要打造工程师文化，可以列举各种正面案例、反面案例。

但案例部分要注意：真实且有奖惩。

文化是对上升通道的补充和支持，通道配合文化宣导，会更大程度激活团队。

通道失灵

为让大家更直观的了解什么是上升通道，这里将视角拉近，探讨一些通道失灵会导致的问题。

在工作中会有些常见案例：

1. 公司几年不加薪，或者没有年终奖的概念；
2. 公司没有职级体系，或者升职了不给加薪；
3. 公司摧毁了职级体系，并且新的职级体系没完全准备好；

如果有以上情况，一般会引发以下问题：

1. 员工士气低落；
2. 高员工流失率；
3. 管理难度增加；
4. ...；

这里特别说下管理难度增加的问题。

当前行情来说，公司是很喜欢压榨员工的，他们喜欢给任务定一个难以完成的deadline去迫使他们加班。

如果通道失灵的话，管理者就很头疼了，他既不能承诺加薪又不能承诺奖金，承诺个升职还没什么用。

那他能用于激发员工的手段就只剩三个：

1. 谈感情，兄弟帮帮老哥吧；
2. 谈专业，画饼说远期发展；
3. 威胁，干不好就滚；

谈感情可一而不可再；专业的饼也只是短期有效；如果一个公司只剩下威胁的手段，那就真的难办了：

1. 暂时赚不到钱，还得死命加班；
2. 远期的钱也没希望；

其结果就是员工会出工不出力，他们不会让管理抓住明显的不是，于是团队进入拉锯与内耗阶段，最终负能量弥漫、效率低下。

以小红书所示的高离职率，一定是上升通道本身出了问题。

于是他们想要去重塑上升通道，但如果仅仅是减少职级层级结构的策略，我认为并不能解决他们的问题，比如以下几点需要特别关注：

1、粗暴极端，毫无节奏感

俗话说得好：不破不立，先破后立，破除体系是没问题的，但新的体系要尽快立起来，并且立得起来。

特别是当职级体系被取消，员工看不到清晰的晋升路径，而长期缺乏明确的发展预期，容易导致人才的快速流失。

对于一般员工来说，了解上升通道的意义在于掌握个人职业发展的主动权。

更聚焦一点，对于员工来说，他们只会关注两件事：

1. 我现在赚多少钱；
2. 我未来能不能赚更多的钱；

这些都与上升通道息息相关，因为上升通道是公司运行的暗线，是激发员工动力、维持公司稳定的利器。

好的上升通道会清晰定义职级与资源的映射，而资源直接决定一个人的成长速度，其对于迫切想要成长的员工尤为重要。

所以，职级体系并不是越少越好，而应该是越细越好，其实11条晋升路径完全不是问题，有问题的是很多公司只有晋升没有降职。

小红书第一个错误是没有搞清楚职级体系的本质，而在没有新体系的情况下，粗暴的损毁了原有体系，这在公司级体系建设上是大忌，这是一种节奏感的缺少，一点也不高级。

2、映射不清，归因谬误

此次变革的根因是小红书大公司病严重，具体表现为：

1. 有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会push一线同学去干去做去解决；
2. 有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策；
3. 有的Leader每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见；

我可以大胆的推测：管理层对于专业线的高工们尤其的不满！而且我相信他们所述的情况正在各位的公司正在真实的上演。

这里的点是什么呢？这里的点是：高工们拿着高工资却不干活，而是在瞎折腾，这造成了公司巨大浪费！

所以，小红书开始呼唤扁平化管理，然后粗暴的干掉了专业通道，并且减少了管理层级。

但是，一般来说专业序列和管理序列本来就该是分开的！

如果专业职级较高的员工承担着一定管理的职责，那是上升通道定义错了，他们那个资源与职级的映射表是错的！

所以，是因为小红书的HR懒政，没能合理的给出专业职级与资源的映射以及管理职级与资源的映射，最后导致职级滥用。

如果仅仅是想要追求扁平化管理，那么专业线不承担管理职责就可以了呗，甚至可以将R2到R8扩展到R20，这有什么所谓呢？

3、顾此失彼、文化不振

科技型公司一般非常注重工程师文化，而文化是用来对制度做兜底的。

小红书这次仓促取消专业职级的动作，变相的击碎了工程师文化，这不利于吸引优秀人才。

我大胆猜测下管理层的心理：那些专业高工都是都是不干活的，我要取消他们的职级，让他们与初级员工站在统一起跑线，逐渐淘汰他们！

如果他们想以这种方法去去芜存菁，我想可能不太奏效，因为环境出问题后，首先出走的往往都是优秀人才...

换句话说，这种筛选方式过于粗暴，一点也不高级，其结果当然是误伤一片。

另一方面，每个公司都有赚钱的部门以及支持性部门，想让大家更多理解业务是好事，但这并不代表基建项目不重要。

而小红书这种做法有点类似于休克疗法：

如果基建项目，比如技术债务治理是重要的，那么我不处理一定会出问题；

而现在没处理，他依旧没问题，所以技术债治理不重要！

这怎么说呢？我举个例子：我今年12岁，他们都说读大学重要，但我哥没读依旧混得很好，所以读大学不重要...

而很多事情重不重要，是需要时间去证明的，而这里又有个规律：一般危害隐藏越久的问题，其治理成本越高。

4、承担负面，输出正面

之前，我们探讨过高管的能力模型：

其中的变革定力，是公司保持活力的关键。

为什么要赋予变革定力如此坚定的词语呢？因为这是一场持久战，既然是持久战就要有保持乐观的能力。

所以对变革定力的最基本要求就是：能够接受团队最糟糕、最负面的信息；而总是以系统性思考的方式去分析、解决他们；最后带着方案以积极的态度输出给大家。

之前我看《三国演义》曹操走华容道，就不断的钦佩其睿智的管理水平。

曹老板是在团队越是糟糕的时候，表现得越是乐观、越是包容，在他身上有望梅止渴的案例，我一点也不惊讶。

作为老板来说，是真的需要修饰信息、适度的报喜不报忧的，毕竟锦上添花易，雪中送炭难啊。

一线员工是很聪明的，谁赢了我就帮谁，谁输了我就远离，如果他发现你有一点式微的迹象，那很容易引起团队要散了的谣言，谣言会伴随恐惧最后催生出失败的结果。

所以，杨修敢在军中渲染鸡肋的“谣言”，那是肯定要杀头的！

综上，小红书这次全局变革，我认为无论从顶层设计还是实施节奏来说，都可以做得更好。

最后，公司在取消专业序列和采用管理层任命制的过程中，其评判依据是什么，这才是真正的难题，也才真正的接近本质。

透过现象看本质

当业务复杂到一定阶段的时候，效率问题会首当其冲，基本解法是化整为零、分赛道，对应的产物可以是子公司、事业部、业务单元、项目组。

好处是目标聚焦、问题聚焦；工作内容闭环，团队人数可控，协作、试错成本降低；但是不可避免的会有很多问题：

1. 重合区域
2. 三不管区域

初期重合、三不管区域占比小于2%，团队总有愿意吃亏的同学，倒也不成问题。

随着团队规模扩大，业务复杂度加剧，重合、三不管区域占比大于一定数值(比如10%的时候)，加之专业领域冲突，文化冲突，阵营冲突，这种区域所造成的效率影响可能是成倍增长的！

这里再次回到那个经典案例：

沉没的时间、消耗的资源

某天，线上有个BUG，前端可以解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以解决，于是前端认为是后端的问题。

两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，两人相持不下，开始上升问题。

双方Leader介入，并开始为自己的组员据理力争，于是10分钟的事情4个人拉扯了一天...

一些同学可能会认为他们小肚鸡肠，于是马上升级场景！

线上有一严重事故，A团队的同学能解决，B团队的同学也能解决，但是现在触发点在A团队，影响面却在B团队。

于是10分钟的事情，两个团队6个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上...

在这个时候你会不会小肚鸡肠呢？

屁股决定脑袋，这种事对站在某个立场的Leader或者同学来说，当然是正确的。

但是站在全局来说又很有问题，因为10分钟的事情变成了一天啊！

这还只是技术团队层面的事情，扩大到产研团队、事业部之间，这类分而治之所导致的效率问题，不可谓不大

以上问题已经很令人头条了，但你以为就结束了吗？

维护成本

公司大了后，无效资源消耗增多已经很让人头疼了，但是真实情况这里还会多出很多维护成本

这种维护成本一般由几部分组成：

1. 之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；
2. 之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、Leader离职）没有得到妥善安排；
3. 之前死掉的业务......

类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的维护成本，这包括一些之前的有功之臣，处理起来比较麻烦了。

这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项。

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的维护成本与解决冲突成本过高，公司会认为当下自身结构出了问题。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和效率降低甚至最终引起死海效应是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

话虽然好听，那么冗余成本如何识别呢？

团队一旦大了，如何判断哪个团队该投入多少人，各个团队leader是否会因为本位主义而有善意谎言，于是这个时候就会出现所谓的公司级效率团队。

但真要细究，这里有几个问题：

1. 这种识别冗余团队的效率团队本身就是冗余；
2. 效率团队多数情况只能算老板的传声筒，未必能深入业务、深入团队，所以多数时候能做的有限；
3. 效率团队是建立在良好数据收集的前提下的，如果各个业务方初期项目数据收集工作都没做，也没办法统计；

所以，公司级的成本优化、效率提升，需要良好的顶层设计，否则成本识别可能成为一笔死账，效率团队在左右横跳中陷入消亡。

而这一切，可能是小红书正在遭遇的问题！

熵增

上述的问题到底是什么呢？一个物理热词能可以解释：熵增。

熵增：在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大

管理的动作就是为了对抗熵增。

如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，就需要为他注入能力，并让其在系统中流动以维持这种秩序。

管理动作就是为团队注入能量，能量停止系统就会开始退化，这种持续为组织注入能量的行为、有效的熵减动作，正是领导力的核心。

有两个核心点可以防止熵增：

• 不断的能量输入

之前工作中常常听到一句话流量红利时代已经结束，后续的存量流量争夺可能会有很多公司被埋葬！

这句话背后表达的是在流量自然增长的时代，很多很普通的产品也能有不错的增速，而当增量变得困难的时候，内部问题便会暴露，逐渐走向衰亡。

增长可以解决很多问题，创新是最好的增长手段，但未必会引起熵减，甚至会加速熵增！

• 开放系统，熵减

大侠武功再高，也要放下包袱，背上背着共患难的媳妇，怀里抱着红颜知己，面对真正的强敌时，也不免进退失据。

对于公司来说，腐败的员工、落后的制度是必须清理的，国服打野在高端局也带不动四个青铜。

这里再举个例子，古代打仗如果没有纪律和机制保障，队长死了有人兜底，兜底的死了还有人兜底，直到兜底到最后一人，很容易出现逃兵。

具体到我们实际工作中，可能一个公司存在了很多年后，一年的人力成本是10亿。

而公司高层有印象的费用估计就1/10。

并就这1亿的印象都很模糊，只有大框架，没有细节，输入输出也不标准，慢慢就形成了上面乱拍KPI，下面向上管理的情况。

公司管理复杂度提高，边际效益递减，无效的人事物增加，组织臃肿......

嗯？之前的华为貌似就遇到了这个问题

二十年前的华为

1998年9月20日， IBM顾问向任正非阐述了对华为管理问题的十大诊断：

一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；

三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；

四、专业技能不足，作业不规范；

五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；

六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥

……

其实华为的问题总结下来就两个事：

1. 规模扩张引起的管理掌控力下降、跨部门协作难度指数级上升；
2. 专业瓶颈导致的难度；

两个因素制约了团队发展：专业壁垒导致的瓶颈；规模大了导致的失控。

但华为的解法却比小红书高明体系得多：

一套完善的项目管理办法、绩效管理机制，事无巨细全部定义......

小红书的问题是什么？

再次回到最初，问题到底是什么？

问题是大公司病，具体表现是很多高级员工在摸鱼！

其次，解决方案是什么？

解决方案是消灭专业职级通道，重塑上升通道。

然后，有用吗？

很大概率，没什么用。

为什么没用？

因为他们没有触碰到上升通道的本质。

那么，本质是什么呢？

本质是定价、是衡量标准、是公司全局的评价体系重塑，然后重新建立职级与资源的映射关系。

所以，问题的本质是个数字的游戏。

Case：家庭收入配比

在某一段时间里，我的家庭关系处理的很糟糕，现在回想起来，除了最初主动作死之外，最大的矛盾点来自于跟老婆结婚后，由二人世界变成了两个家庭，而在家庭利益分配这个事情上总是达不成一致。

女人总是帮娘家的嘛，男人虽说会更顾全大局一点，但对自己原生的家庭依旧会有所偏移，于是就容易出现各为各家，鸡飞蛋打的结果。

后来生了个娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了...

这里的点是什么呢？

有一笔资源，是花在我家，还是我老婆家，整个应该有一个比例，举个例子：

男方父母:女方父母:小家庭 = 2:3:5，大家都不开心；

于是调整为3:3:4，双方父母倒是开心，但是我们夫妻不大开心；

最后生一个娃后比例变成了1:1:8，于是我们自己的家庭和谐了；

双方父母却有所怨言，当变成1.5:1.5:7的时候，似乎进入了一个稳态。

有了这个模型后，我们再观察下当前教育行业的改革，国家医疗的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些东西了...

顶层设计

上述Case中只是调整了一些数字，问题却消失了！

问题为什么消失，有没有更宏观的视角？

再次回到小红书取消专业职级的话题，单单一个裁员就会有几个视角：

• 一线员工：公司是不是没钱了，天天作死；
• 高工：又瞎搞，我的XX重构与低代码平台做不了了；
• 大Leader视野：团队可能确实已经产生冗余了，要进行成本优化，接下来需要聚焦，但是那些由于人力短缺做不了的项目怎么办呢？
• 老板视野：同样一笔钱，是要用于维护老旧业务还是要用于创新，如何让这笔钱更有效率，这是一个问题；

所以这里最宏观的视角是：

这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；

如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；

比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；

最终拿到最优的分配比例。

具体到实际案例：

1. 公司开始识别冗余，发现高级专业人员ROI较低；
2. 公司开始明察暗访，发现公司各种乱象、各种烧钱案例；
3. 公司开始思考对策，想要将资源用到对的人身上，并且想要清除那群“作威作福的官老爷”；
4. 公司宏观调控，引导所有人员参与重点项目；

这里举个例子：

1. 之前是有70%的资源在维持老旧业务（比如技术基建），总之不是管理层关注的项目；
2. 30%用于新业务探索；

我们认为老旧业务投入太大没有未来，于是希望把比例先调成5:5，然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。

这种动作必然会被历史包袱束缚，所以公司在这个时候便需要下猛药，以示决心，所以小红书取消专业职级通道，就是猛药。

这记猛药的结果是：

1. 由管理层任命Leader，管理层任命的Leader在短时间是可控的，这里控制的是其投入的项目；
2. 因为取消专业职级通道，所以大家都是工程师，于是必须投入到具体项目中去，这会导致很多无意义的项目被放弃；
3. 各个项目负责人需要进一步考虑项目ROI，所以他们倾向于使用最合适的人，而不是最贵的人；
4. 于是最终的结果是没有价值的原高工，会逐渐无事可做，最终走向淘汰；
5. 在冗余清理得差不多了，完全可以再将专业职级体系立起来；

规整一下思路：

1）资源整理，发现冗余；

2）业务梳理，确定重点；

3）调整结构，提拔优良；

4）具体资源分配落地；

5）确定稳态比例，并开始再迭代；

如此一来，我们便有了解决冗余问题的大思路了，这就是我们所谓高管思维下的顶层设计

方案思考：定价思维

其实，小红书大可不必如此麻烦，这里有个思路供各位参考。

在理想的情况下，每个员工的人效都可以根据项目计算出来，并且每个标准化任务可以进一步做SOP去降本增效：

1. 首先将项目进行分级，可以分为S、A、B、C、D；
2. 对不同的项目进行定价；
3. 最终每个人完成了相关项目，根据评级获得积分；

最终个人的ROI = 做项目赚的钱 ➗ （自己的人力成本+费用）

具体来说，简单步骤如下：

1. 建立内部采买流程，增强资源透明度

各部门通过内部采买机制，业务方按项目或任务付费（虚拟货币），实现需求方与执行方的公平交易。

业务方根据任务重要性出价，有助于聚焦高优先级项目，削减低产出任务，清晰反映各部门的实际价值。

2. 定价机制与反馈体系相结合

为解决定价难题，在内部项目初期制定估价，并通过实际交付数据进行调整。

以数据驱动定价反馈，逐步优化各类任务的成本和定价，建立真实有效的项目数据库，减少估价偏差，确保各部门贡献更贴近实际市场价值。

3. 引入合理考核，平衡短期收益与长期投入

为避免急功近利和短期效益倾斜，可将基础设施、技术创新等长期项目设置分级标签，确保资源合理倾斜和投入。

平衡短期业务需求与长期成长，为战略性投入提供支持。

4. 加强对中高层干部的间接贡献保护

在分账机制中加入对中高层管理者间接贡献的保障，使其专注环境维护、团队支持和风险控制，避免管理层无用化风险。

5. 监督机制确保采买制的公平性

引入财务或第三方监督角色，定期审查采买流程，确保定价合理，减少内部垄断和资源偏差，优化整体管理效能。

至于完整的解决方案，可私聊交流

结语

综上所述，大公司病的核心在于评价体系的缺陷，它让组织失去了有效辨别真正优秀人才与潜在问题的能力。

因此，小红书的变革虽显粗暴，但也揭示了管理层的焦虑与无奈：在无法通过正常渠道识别人才时，只能试图通过“破旧立新”的方式重塑秩序。

短期取消职级体系的举措未必全然是坏事。

对于那些掌握晋升评价权却偏执于技术、无视业务需求的评价团体，这场变革的意图显然是迫使其回归业务本质，为团队整体利益服务。

从更深层的角度来看，任何评价体系都不仅仅是行为的参照，它其实是一种资源分配的隐性机制，直接影响着公司如何识别、培养和保留人才。

所以，每个公司都会希望成立类似技术委员会、HR价值观这类组织，期望去抓住可以评价的权利。

但评价体系一旦偏离了核心目标：从识别价值到保护既得利益，组织的资源流动将会受阻，整体效率逐渐滑落。

小红书的这一变革提醒我们，任何组织若要实现可持续的长远发展，绝不能忽视评价体系的构建。

一个透明、公正且与业务相契合的评价体系，是避免资源错配、提升团队战斗力的关键；它不仅是企业秩序的内核，也是防止公司陷入自耗与低效的根本保障。