在推广AI效能助手过程用，我们会接触到很多公司与案例，渐渐的，我发现一个情况：负面案例多了，我也经常被带偏，我也会质疑很多事，举个例子：
最近与某CEO达成了意向合作，但对方表达想简单试用一下，于是叫了几个高管过来，他首先将自己的管理心得做了介绍，然后表示AI效能助手能很好的承载他的关联思路，于是让2个高管配合我做下导入。
两个高管都表达了积极的态度，而后趁热打铁，我马上拉群丢了需要完成的表格出去，表格大概是这样的：
为了降低接入的难度，我已经竭力的降低了填写难度，但几天过去了，表格依旧没有收上来，这令人陷入了沉思......
无独有偶，类似的事情其实很多：
最近有个粉丝反馈，他们公司部门墙很厚，跨部门项目执行的很困难，于是开始咨询我意见。
我提出了建立公司级PMO体系的建议，但对方马上给出了负面的反馈，因为他们之前做过类似的，并且不止一次，向什么项目管理、IPD都学习过并且试用过，就是没结果！
至于原因，深入聊下来原来是公司老板对于山头的意见一直非常暧昧。
老板口头上说要有奖惩，但真的要惩罚到山头身上时，他又会投鼠忌器，这直接导致了奖惩失灵，如果奖惩失灵，那什么机制、流程都是白搭。
其实这两个案例都反馈了一个问题：有好的办法，能帮助公司更进一步，那么你是否愿意尝试呢？
其回答多半是：
不愿意，我这样挺好的，不想改变； 不怎么愿意，你凭什么任务自己的办法是对的呢，有成功案例就一定适用于我们吗，他们对解决方案很是质疑；
而，作为解决方案推广者，就比较困惑了：那到底是方案不对还是动作不对呢？
其实都不是，主要原因还是动力不足，毕竟真正痛的只有老板......
好了伤疤忘了疼
有段时间，我沾染了脚气，偶尔会痒的难受，这个时候我就会去买点药来泡泡脚。
一般2、3次就会有明显好转，这个时候一般同学是继续泡药还是就此终止呢？
反正，我是立即终止......
这其实是一种典型的好了伤疤忘了疼的行为，为什么我不坚持来个了断呢：
症状不是很严重，能忍受； 同样症状不是很严重，很好处理； 不认为这件事会带来非常严重的后果；
在工作中会有很多这种“疥癣之疾”，只有当他们确实痒得不行时，我们才会去重视、才会去处理，但一旦获得效果后，又会马上停止。
除非，我们以为的“疥癣之疾”引起了足够大的灾难，否则我们不会有那个心力去从根本上处理。
这种情况很普遍，也许是工作中的问题，也许是生活中的问题，也许是情感中的纠葛，但我们常常会犯一个毛病：
很多时候，我们明明知道问题的最优解是什么，但就是不去那样做，原因也很简单：我们当前状态不是那么差，我们潜意识担心打破后更糟糕了...
消除阻碍
综上，虽然好的机制可以保证很多问题得到根本解决，但其实际落地却经常夭折。
大家会有一个感受：推行机制或者政策，是非常吃力不讨好的事情，常常让大家都难受。
这是为什么呢？正常情况来说有三点：
1. 不理解
第一个问题就是不理解，有可能是因为传播问题导致的不理解；也有可能是因为认知问题导致的不想理解。
所以，如果你领导的是一只“反骨仔”较多的团队，解释成本会很高。
2. 理解不认可
第二个问题就比较难受了，一般会是团队的“刺头员工”，他们理解了，但不认可，他们对于机制推广会产生硬性或软性的抵抗。
正面的原因，可能是他自己认为这个机制可能带来负面的效应，未必是正确的，或者与他们正在实施的管理体系是冲突的。
这些员工往往有一定影响力，对于机制推行会造成巨大的阻碍。
3. 成本问题
机制是面向全体的规则，无论你做多少宣传，依旧有人充耳不闻。
要做到足够的透传，可能不完全是“执行力问题”，而是一个成本问题。这涉及很多方面：
要不要设立专项宣传/监督团队； 专项团队需要是什么级别； 要不要设立红线惩罚策略； 红线惩罚策略要不要彻底执行； 谁来关注惩罚执行是不是彻底； 谁来全局关注惩罚引起的代价是什么； ...
综上，政策、机制执行不好要从三方面思考：
成本问题，这个涉及了管理层的推动意志； 观望群体，这个涉及取得一些质疑员工的认同； 反抗群体，这个涉及打压一些利益受影响群体；
所以，机制推行重点是争夺一些中立群体的支持，将朋友搞得多多的，将敌人搞得少少的。
中立群体对机制的态度
如前所述，中体群体对机制可能就两点：
没态度，无所谓，只是动力不强，能不做就不做； 有意见，出发点是好的，甚至可以反向提供很多机制漏洞；
简单即正确
其中没态度的员工可能占据60%+的体量，他们本来主动性就低，独立思考意愿较弱，可以说就是懒，需要监督执行。
他们对机制/政策的唯一要求就是：不要太傻逼，不要给我找麻烦。
如果机制本身流程过于复杂，徒增他们的工作量，那么他们必然会还以颜色。
复杂的一定是错的，特别是工具！如果你的工具对他们不是负担而是赋能，那他们就会乐此不疲。
实际有用
对于管理认知较高、且正能量的同事，要以沟通为主。
要将机制设计的根本原因和面临的问题拿出来探讨，各自提出见解、解法。
根据他的思考与解法，完善机制设计，再做迭代，这批同学独立思考能力较强，是有能力的中坚力量，如果你的机制是确实有用的，他们他会帮你大力推进。
只要机制流程简单，并且实际有效，那么中立团队不会是阻碍。
结语
变革，从来都是组织前行的动力源泉，也是企业家们无法回避的挑战。
但企业在推行新机制、新政策时却面临很多现实困境：员工的不理解、不认可，管理层的犹豫不决，以及动力的缺失。
这些问题的核心，正如《瞬变》所指出的，是理性、情感和环境三要素的不协调。
回想《谁动了我的奶酪》中的故事，小老鼠嗅嗅和匆匆在发现奶酪消失后，立即行动，去寻找新的奶酪；而小矮人哼哼和唧唧却困在原地，抱怨、恐惧，不愿面对变化。
最终，主动适应变化的小老鼠找到了更丰富的奶酪，而固守原地的矮人则陷入了困境。
这种对变化的不同态度，正是许多企业的真实写照。
曾经的商业巨头柯达，因为对数码摄影技术的忽视，最终被时代淘汰；诺基亚因固守传统，错失了智能手机的风口。这些案例无不警示我们：拒绝改变，等同于拒绝未来。
在推行新机制的过程中，我们需要：
高层坚定决心，率先垂范。 领导者的态度决定了变革的深度和广度。只有高层坚决支持，才能打消团队的疑虑，凝聚共识。 触动理性与情感，激发内在动力。 正如《瞬变》所强调的，改变不仅需要理性的规划，更需要情感的驱动。通过分享成功的故事，展示变革的收益，激发员工的参与热情。 营造支持变革的环境。 简化流程，提供便利，使员工感受到变化带来的积极影响。变革不是增加负担，而是创造价值。 严明奖惩，建立信任。 明确的激励机制和执行力，能够增强团队对变革的信心。正如爱因斯坦所言：“疯狂就是重复做同样的事情，却期待不同的结果。” 争取中立者，凝聚人心。 大多数员工并非抗拒变化，而是观望态度。通过有效的沟通和引导，可以将他们转化为变革的推动者。
变革的道路上，阻力不可避免，但最大的阻碍往往来自于内心的恐惧和犹豫。
勇气是点燃变革之火的火种，行动是实现卓越之路的阶梯。
变革不是等待风口，而是主动扬帆起航。企业如同航行的船只，只有不断调整方向，才能乘风破浪，抵达理想的彼岸。希望每一位领导者都能从中获得启发，在变革中寻找机遇，在行动中创造未来。
