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前段时间有位HR负责人十分苦恼，原因是：老板需要他去了解项目进行情况。
而这个指令最终体现了三个问题：
老板当前对项目相关信息稍有质疑； HR对业务毫不关心； HR了解项目的方式去咨询项目负责人；
所以事件全貌可能是：老板对当前项目进展不太满意，担心项目人员有摸鱼现象，所以让HR去拿回第一手消息。但HR感到无从着手，继续从负责人处拿信息...
从这个小点可以看出公司两实际情况：
公司信息通道建设不完整，所以需要HR进一步补位； HR对CEO来说是信息通道不完整的补充物；
综上，可以认为对于CEO来说，HR承担着公司内部信息串联的职责，他是老板的情报机构。
这是一个巨大预期的不同，对于员工会认为HR主要负责招聘；对于公司，更多希望他们能串联团队，预期的差异可能造成很多误解。
所以，HR的职责到底是什么，很多同学其实没有深入了解过。
人力三支柱
三支柱模型这些概念性东西，大家不必去了解，但下面这个图要有印象：
COE
COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）可以粗暴定义为管理专家。
其核心工作为：制定策略，以便让组织进行更高效的运转，这些策略最终都会以SOP或者政策的方式呈现。
SSC
SSC (shared service center)可以粗暴定义为杂事处理工具。
所有没有含金量的事情，都会丢给他们执行，也倒逼他们用自动化、工具化的方式解决问题，但多数情况下，他们没有这个能力，只能人肉抗，比如简历搜索、制作工资表等...
HRBP
最后就是HRBP了，也是大家最为熟悉的HR。
HRBP（Business Partner ）虽然英语单词的含义是业务伙伴，但我认为定义为锦衣卫更为贴切。
本来他的核心工作是协助COE落地SOP，并监督执行。
但因为好的COE过于稀缺，所以很多小公司的COE实际是CEO，但因为CEO精力不足，无法将SOP做得很细，经常需要HR补位，但又因为HR能力不足，多有狗尾续貂的情况发生。
于是经常出现HRBP不明就里，就开始推行政策，每次遇到问题也没有寻根问底的素质，硬着陆的情况时有发生。
因为没有好的COE，所以不需要HRBP推行变革、监督SOP执行，最后由于能力所限，就沦为老板监视员工的工具了...
另外，人力三支柱的建设成本其实不低，好的COE年薪动则100W+，创业团队根本难以建立完整的人力体系。
而很多人力负责人搞不懂情况又自以为是，经常借着老板的名号狐假虎威，慢慢的HR的名声就不太好了...
HR无用论
结合近期咨询案例，接连有2个部门负责人在吐槽HR，其观点是在招聘这个事情上，HR是一点帮助都没有，偶尔还起阻碍作用...
然后，他们的论据也算有理有据：
HR资源沉淀不足，HR本身的资源也不多，简历多数还是从招聘平台来的； HR不具备专业能力，没法判断候选人胜任力，所以面试的工作量还是依赖用人部门； HR是拦路虎，就算用人部门发现一个好苗子，但HR多半会充当拦路虎角色，要么压工资，要么从“软素质”层面对候选人进行否定；
其中一个部门负责人还举了一个例子：他们有个新业务需要快速招聘100人，HR在里面的作用就是从招聘网站上下载了1000份简历。
然后繁杂的面试工作便交予了用人部门，他们最后谈工资时候还会划一刀...
他不满的点很简单：招够了是HR的功劳，招不够是业务部门的锅，而HR作用很少，对他们没帮助不说，还不停的设置卡点...
所以，在招聘这件事情上，HR的作用到底是什么？
HR服务于谁
要弄懂这个问题，就需要从HR的服务对象思考，比如你是一个HR，你的目标应该是什么呢，这里有三个选项：
HR的目标是让员工满意，维护团队良好的氛围，维护员工的利益； HR的目的是让业务部门满意，协助部门管理员工； HR的目的是让管理层满意，协助老板管理员工；
结合第一段的介绍，相信各位可以很轻易的做出正确判断：
因为HR部门本质应该执行COE的策略，让组织效率更高，但真实情况这个角色被CEO兼任了，所以HR的目的当然是服务于管理层。
而管理层追求的是全局最优，对应到HR相关的动作：招聘还是裁员、加薪还是降薪、增加福利还是降低成本，管理层本质上都是无所谓的，他们看重的是全局ROI。
HR作为全局最优的实际抓手，与其他角色目的是不一样的，比如业务部门来说：
追求的是团队最优，能加工资，能加更多的工资，这个对他后续的管理会有莫大的帮助，所以他甚至会刻意夸大困难，夸大贡献，夸大危机，就是为了多要一分资源，少一分风险。
HR体系在这类事情上开始执行监督者角色，他代表是管理层的利益，追求人效最优，在这个场景上，HR和业务负责人是对立的，这里做个总结：
HR代表的是管理层的利益，多数时候代表的是CEO的利益，所以他服务的不是员工而是CEO，员工满意度对HR来说可以不那么重要。
HR与员工的关系是监督关系，监督的本质其实是在收集消息，又因为能力问题HR无法关注业务问题，所以他们最喜欢盯着员工的一些小问题。
HR本来的职责是追求人效最高，所以压低工资，拒绝加薪升职，推动裁员是他们的常见工作，他们关注的是业务部门这个动作是否会增加成本
如果从这个角度来看，业务部门的招聘成功与否，HR一来是不太关注，二来是确实搞不定...
所以，从HR这个部门的设计的底层逻辑来说，他就是讨人厌的存在，因为从核心来说：HR就是公司监督公司，收集团队内部信息的工具。
被积压的HR
其实，HR实际的工作远不止于此：
| 工作内容 | 具体任务 | 难度 |
|---|---|---|
| 招聘与选拔 | 职位需求分析、简历筛选、面试安排、背景调查、录用谈判 | 专业性、协调能力、法律合规性 |
| 培训与发展 | 培训需求分析、培训实施、培训评估、职业发展规划 | 系统性、评估能力、个性化 |
| 薪酬与福利管理 | 薪酬体系设计、薪资核算与发放、福利管理、绩效管理 | 复杂性、准确性、法律合规性 |
| 员工关系管理 | 员工沟通、劳动纠纷处理、企业文化建设、员工满意度调查 | 沟通能力、情感管理、冲突解决 |
| 法律与合规 | 劳动合同管理、政策制定与执行、劳动法规培训、合规检查 | 专业性、风险管理、政策执行力 |
| 绩效管理与考核 | 绩效考核体系设计、绩效评估、改进建议、激励机制 | 公正性、激励效果、反馈与改进 |
| 组织发展与变革管理 | 组织结构设计、变革管理、企业文化建设、领导力发展 | 战略眼光、变革推动力、文化建设 |
但这些年来，很多工作都在往一号位身上转移：
招聘与选拔，人才培育是业务部门一号位工程，HR在这里的作用可有可无； 培训与发展，同上； 薪酬福利，这是个苦差事，没什么含金量，多数部门不愿意接，可以保留； 员工关系，HR在员工劝退这件事上帮助很小，如果有N+1，HR作用会更小； 法律法规，苦活，可保留； 绩效管理，一号位工程，HR可有可无； 发展变革，一号位工程，HR可有可无；
很多工作，比如找到专业的人这件事，痛的是具体用人部门，HR首先没有急迫性去处理，其次没有专业性去判断，最后还想压工资形成阻碍...
所以，他做这件事不可能比部门负责人更好，而且工资到底高不高，最终也是一号位的专业判断和压力，HR逻辑上只能听建议。
所以，抛开脏活累活，HR真的是可有可无啊！为了增强自己的存在感，所以HR最常见的行为就诞生了：卡、告。
吃拿卡要是不少部门会采取的策略，可能销售团队喜欢吃，研发团队喜欢要，HR团队一般喜欢卡，所谓卡就是设定规则。
比如你作为研发负责人想要提拔下面同学，那是必须经过HR的，那么HR就会给你设定一个规则，比如总监级以上职位，必须什么级别的人联合评审，必须通过HR，更有甚者必须通过CEO。
CEO和其他部门负责人才懒得参与晋升评审，他们其实是HR的工具人，制度必须表面公平嘛，因为HR多半情况有一票否决权，他可以不用但不能没有，一旦他有一票否的权限，那么大家平时是不是要更尊重他呢？
卡多了，自己的地位自然就上去了。
除了卡，就是不停观察各个团队的员工，如果有错误就打小报告，至于一些不是很严重的错误到底要不要上报，那就看平时关系咯。
综上，不考虑HR人为为自己争取来的权益，这个部门除了加强信息通道建设与一些杂事，真的是可有可无啊...
但就信息通道这个事，他们也只擅长收集人的部分，容易的部分；项目的部分，复杂的部分就不行了。
所以，HR这个部门命运堪忧啊，到底该如何演进呢？
深入一线，收复失地
如上所述，HR很多工作其实被CEO和部门负责人拿走了，比如：
公司文化建设是CEO工程； 全局奖惩策略背后拍板的也是CEO，所以HR只是辅助； 梯队建设是部门负责人最关注的；
考虑各种工作的必要性，HR的转型应该主要围绕着信息通道展开。
也就是切实的做好内部监督这个工作。所以深入参与项目，切实的了解业务变得不可避免。
理想情况下，HR应该将对项目、对人员的评价权拿回来，因为转机来了。
原来是因为专业性，HR很难去评价一些员工，但在AI时代，HR反而可以拿回自己的部分评价权。
如果HR拥有对项目对人员客观公正的评价能力，那地位就会有长足的进步，因为他同时分走了一部分部门负责人的权责。
而AI让这件事变得可能。
但这是建立在对业务有充分的了解的前提下的，所以HR应该以什么角色切入业务呢？
从结果找职位，同时具备信息收集职责与项目及员工评价职责的岗位是PMO
PMO与HR
PMO（Project Management Office），天生具有监督的职责，比如项目风险上报，而问题员工是项目风险的重要一环。
所以，逻辑上来说，HR替换PMO的监督工作是完全可行的，并且很多公司根本没有PMO这一岗位，这属于一片蓝海。
而且HR天生擅长交流也更为了解员工，而监督说白了，就是打小报告，这还能不会？
所以，HR转型的最好方向，应该是PM（项目经理）：
业务理解能力：虽然传统上HR对业务的了解不如PM，但通过转型为PM，HR可以深度参与项目管理，快速提升对公司业务的理解。这种转变可以反向帮助HR更好地理解业务需求，提升其在组织中的价值。 沟通和协调能力：HR经常处理员工关系和沟通问题，这些技能在项目管理中同样重要。PM需要有效沟通项目进展、解决冲突并确保团队协作顺畅。 解决问题的能力：HR擅长解决人力资源方面的问题，PM则需要解决项目中的各种问题。HR转型为PM，可以将他们在解决复杂问题方面的经验应用到项目管理中，提高项目成功率。 战略思维和规划能力：HR需要具备战略思维，帮助公司制定和实施人力资源战略。这种能力在项目管理中也非常重要，PM需要制定项目计划，预测潜在风险并制定应对策略。 数据分析和决策能力：HR通常需要分析员工数据，做出基于数据的决策。PM也需要分析项目数据，监控项目进展，做出数据驱动的决策。HRBP在这方面的经验可以帮助他们在项目管理中更加高效。
综上，HR转型PM是很有可能的方向，通过这种转型，HR不仅可以增强自身的业务能力，还能帮助公司完善信息通道建设，并且还能拿回部分考核权，真的是何乐而不为啊！
只是，可能PMO的工作不论难度或强度都会远高于HR本身，这需要去主动适应。
结语
7 月 4 日，据“大厂青年”消息，有赞内部宣布阶段性取消 HRBP 岗位，所有 HRBP 未来一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，且必须正式、真正做业务的工作内容，不再做人力资源相关工作。
此外，公司不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”。公司将于 7 月 8 日正式开始调整。
对此，很多人拍手叫快：
“赞，太赞了。这个事情干得漂亮，别的公司我不知道，但是有赞的 BP 是真的不干人事，对业务狗屁不通，却经常指手画脚，碍事的很，业务部门经常强调盈利和亏损，结果我看到 BP 的薪资抵好几个业务人员，但是他们干了啥，真没有为组织做啥贡献。”
hrbp是毒瘤，招聘他们不管，但有一票否决权。业务他们不管，但能决定你绩效。日常工作他们不管，但能决定你的晋升。平常人都见不到，但工资，裁员是由他们决定......
以上是市场上正在发生的事情，和大家对HR部门真实的看法。
有赞公司取消HRBP岗位的决定虽然引起了不少争议，但也需要引起HR们的足够重视：
HR部门究竟应该如何定位和发挥作用，后续的转型方向是什么？
正视自身
首先，HR的定位需要重新审视。如前所述，HR在许多公司中被赋予了“信息收集”和“监督执行”的职责，但因为HR未能深入项目，只能做一些隔靴搔痒的动作：比如打小报告。
但这种行为往往与业务部门产生冲突，甚至影响员工的信任和团队协作。
因此，HR如果继续停留在传统的“监督工具”角色上，势必会被业务团队边缘化，甚至如同有赞那样，直接取消部分职能。
这就要求HR重新定位，寻找能够为公司带来实际价值的方向，而不仅仅是承担起杂事和人力监督的任务。
拥抱业务
其次，HR的转型应向业务靠拢。如前文所述，HR如果能深入项目管理，提升对业务的理解，就可以成为项目成功的重要推动者。
而AI时代为HR赋予了新的可能，尤其是通过技术工具和数据分析，HR能够更准确、及时地评估员工表现与项目进展，这不仅让HR能从信息通道中分得一杯羹，也能够重新拿回其在团队中的话语权。
因此，HR应积极探索PM（项目经理）或PMO的角色，成为公司项目管理的重要一环，进而提升自身的战略价值。
拥抱AI
最后，HR需要在信息化和智能化时代寻求新的平衡。在AI和数字化管理工具日益成熟的背景下，HR将不可避免地面临一场行业大洗牌。
那些无法适应新技术和新管理模式的HR，将会被逐渐淘汰。
而那些善于利用技术提升管理效率、增强员工体验、优化信息通道的HR，则会在公司未来的战略中扮演更加重要的角色。
因此，未来的HR不再是简单的行政管理，而是将逐步转型为公司业务的真正伙伴。
综上所述，HR部门能否成功转型，关键在于是否能摆脱单一的“监督”身份，向业务方向靠拢，通过更深层次的参与和创新性的方法，推动公司的整体效率提升。
而这不仅是HR自身的发展路径，更是公司未来战略的一部分。
如果HR不能在这场转型中找到新的定位，那么他们的存在感将进一步下降，直至被替代或淘汰。未来的HR需要成为真正的价值创造者，而不仅仅是成本中心。
