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“学而优则仕”这句话在技术界同样适用。
技术精湛的人被尊称为“大神”或“大佬”，享有天然的尊敬和影响力。
这种光环不仅带来巨大的个人成就感，也对实际工作有莫大的帮助。然而，在追求技术卓越的道路上，隐藏着巨大的代价和挑战。
技术深耕的高昂代价
成为技术高手绝非易事，需要耐得住寂寞，长期投入大量时间。仅基础知识如操作系统、数据库、算法，就足以让许多人花费三年以上仍难以精通。
深入研究性能问题、并发处理、复杂架构维护等高级领域，更是需要多年的实践和特定场景的积累。
然而，技术好并不意味着工作产出高。长期与代码为伴，可能导致沟通能力的缺失，甚至被视为“奇葩”。
过度专注技术，往往忽视了对业务的理解和关注，限制了实际产出和职业发展。
专业壁垒的限制
技术领域细分明显，后端、前端、iOS、Android，各有深度。精通一个领域已耗费大量时间，再去学习其他领域，边际收益低。
例如，后端架构师的待遇已很高，再多一个前端架构师的头衔，收益并不显著。时间有限，技术人员通常只能选择一个领域深耕，这使得他们的职业道路变得狭窄。
AI 带来的紧迫挑战
随着先进 AI 模型的兴起，技术专家们正面临前所未有的尴尬境地。
AI 可以迅速提升初级程序员的能力，使他们完成过去需要中高级程序员才能处理的复杂任务；同时，AI 也在拓展顶尖高手的上限，助力他们突破创新边界。
然而，中部程序员最先被淘汰，因为他们的技能更容易被“AI + 初级程序员”取代。
这使得技术专家们产生了紧迫感：继续深耕技术，是否还能保障职业安全和晋升空间？AI 的快速发展，是否会进一步压缩他们的生存空间？
专家们的困局与抉择
在这场技术革命中，技术专家们面临着艰难的抉择：
继续纵向深耕：在某一领域如 Android 的音视频方向深入研究，成为领域专家。虽然待遇优渥，但职业道路可能越来越窄，未来的不确定性增加。 横向扩展价值：转向技术管理或成为业务专家。这意味着需要培养新的技能，可能无法再在技术深度上有所突破，但有助于拓宽职业发展路径。
常言道，有备无患。
技术专家们可以先采取行动行动，培养管理能力和战略思维，或者找到 AI 暂时无法替代的价值领域。
否则，他们可能在这场 AI 带来的冲击中被边缘化。技术人的职业生涯正处于关键的转折点。
唯有正视困局，迅速转型，才能在 AI 时代立于不败之地。专家转型的迫切性，不仅关乎个人的职业发展，更关系到在新技术浪潮中的生存与否。
职业生涯选择
从赛道来说，是这样的：
程序员->技术组长->技术专家->领域技术专家； 程序员->技术组长->技术经理->技术总监->CTO；
技术经理是个很大的分叉口，到这里多半知道自己适合什么，一些技术经理在工作一段时间后发现自己不能适应，便会回归技术路线，到技术总监后再转技术专家的还是比较少。
之前看过很多同事：刚从技术经理进阶到技术总监，所以他事实上还是经理思维，在这个阵痛期没有感受到总监带来的好处，更多的是发现自己的核心技术竞争力在丢失，所以感到十分焦虑。
这里就引发了一个问题：经理和总监完全是两个不同的岗位，工作模式会发生极大的不同。
技术经理也是我们常说的一线Leader，是第一个真正具有汇报关系的Leader，一般规模在十人左右，这种小组有个特点：经理就算技术不是最好，但总体还是能服众的。
对于程序员来说，技术好坏直接关乎待遇，所以大家都愿意跟着技术好的Leader学习，技术不好在团队里是站不住脚的，技术强弱直接关乎话语权之争，也是因为如此，技术经理会很注重自身的实力成长。
技术经理的工作比较简单，多是带领小团队处理具体项目，可以是技术项目也可以是业务项目，经理和一线的关系更像是带着他们一起干活。
我们一般不认为技术经理是真正的Leader，因为他们是不具有资源分配权限的。
总监之于经理表面的不同是管理规模变大了，根本的不同是总监开始掌握了团队资源分配权限，并且需要处理的问题更加复杂了，所以技术经理与技术总监主要区别有两点：
总监开始涉及资源分配问题； 总监需要处理的场景更加复杂；
从总监开始，对Leader的能力要求和可以做的事情也会有所变化：
此图可以更好的说明区别：
总监需要做团队接下来的目标设计；经理更多关注下派任务； 总监需要做团队梯队建设；经理更多关注自身能力提升； 总监需要向上管理拿资源、分配资源；经理更多关注具体任务资源够不够； 总监需要开始尝试使用机制流程解决全局问题；经理更多关注具体问题的处理；
从Leader的五件事的设计上，就没有要求总监一定要写太多代码，而是要有全局视野，并开始思考降本增效等问题了。
所以，技术经理职位更多的是一个缓冲带，程序员可以在这个时间窗口找到自己到底适合做什么。
不是升职是考验
之前有很多技术专家明确表示自己不想做总监级以上的职位，就算是升职，他们也不愿意，这相当的奇怪？
多数人是不想“进步”的，特别是工作多年的人，他们深刻的理解什么角色才是一个公司的精华位：
有好处的时候大家都会想到； 有压力的时候不会被过分波及；
这种角色，一般就是一个公司的非嫡系中层干部。什么是非嫡系中层干部呢？
首先，他完成的工作足够重要； 其次，他有一技傍身，并且他的专业能力十分靠得住； 然后，他每次对于上级给出的橄榄枝，都是爱答不理的状态，委婉拒绝而又表示自己只适合做现有的工作，总之就是不上不下，但能力值又明显高出其他人； 最后，他有一个3不原则：不主动承担额外工作、不主动拒绝分内事项、接受的任务尽量不出问题；
所以，他们为什么不想跟进一步，或者“一不小心”进了一步后想退回来呢？
可能的原因是：他们在打安全牌，还没有做好与一家公司“共存亡”的准备。
也就是他们不想与公司做更深绑定，依旧想保持自己通用的竞争力，也不想因为更好的适配公司、适配管理层，而改变自己的精力投入与职业规划。
举个不恰当的例子，还在处对象，不想结婚，或者在处对象过程中，发现双方不太合适，不想扯证...
其实，这里是一次双向选择，一方面是员工需要确定是不是自己要做管理岗；另一方面公司也需要考察员工，而总监就是最好的缓冲区。
因为总监后的职位一般是部门一号位甚至公司VP，这是一个公司真正的管理梯队，区别于总监岗，高级管理岗位会有大量资源的使用权限，公司对这批员工的忠诚度要求极高。
举个例子，核心的战略级项目往往投入都是上千万甚至上亿的，这种项目伴随着大量的经验包，公司只会交给靠谱的员工手里。
因为这种规模的项目，就算是失败，其负责人都会有长足的成长，公司不会希望这种成长红利被忠诚度不够或者心力不足的人吃到。
总监级岗位看似比技术专家类岗位性价比低，但其天花板会高很多很多。
技术专家的天花板
所以，技术专家到达一定阶段，就算职级上还有高级、资深、科学家这些上升通路，其带来的结果更多是资金上有所照顾，不会往你身上投什么核心资产（除非你不小心掌握了公司的核心壁垒）。
一方面纯粹的技术专家适配性很低，更多的作为工具人被使用，而且他们偶尔还有挑人挑事的特点，会加大局限性；
另一方面，稍微复杂点的架构演进，一定需要各种沟通协调，不是一个人能做下来的，如果没有一定项目管理功力，很难产生太大的价值。
其结果就是：技术专家天花板真的很低，如果想躺平，是可以选这条路的。
当然，也有例外的情况，确实有一个人撸一个完整系统的大神在，那他确实是不需要配合的，这种不做讨论。
所以，技术转管理，很多时候其实是一个不得不为的结果，你可以不做实际的管理，但你一定要有管理的才华和声望。
管理大于专家
综上，公司对于管理岗的重视程度是绝对超过专业岗的，因为管理岗的重要程度会高很多，一个错误的管理可能造成的浪费是不可想象的。
特别在一些重要项目上，负责人只要存在着一丝心思不单纯或者找后路的想法，那么项目就很容易执行变形，最终公司蒙受重大损失。
这里举个例子：
某公司CTO对技术有所痴迷，他非要在一个战略级项目里面使用自建低代码平台类技术，初期项目逻辑简单，没有任何问题。
但一段时间之后，使用人数暴增，项目复杂度上升。自建平台逐渐难以支撑，各种性能问题、效率问题不断涌现，项目陷入进退两难的境地。
最终，项目组不得不选择使用熟悉的技术架构，连续加班重构整个项目，而着造成了2个多月的业务停滞，是一次标准的技术阻碍业务案例。
这是一次因为“技术偏好”或者说“技术梦想”导致的浪费事件，也是公司重视管理的原因。
公司需要这批重要管理者，更多的站在公司角度思考问题，而不是不停的用公司的资源试验着自己的各种小爱好。
管理的误区
这里有两个点要特别注意：
并不是你技术好就能转管理； 你技术不好，一定转不了高级管理；
技术好/业务好，是中高级管理的入场券，并不是你技术好就一定能做管理，就能做好管理，管理人人能做是一个巨大误区！
大多数 Leader 都是被动成为管理者。而所谓管理，这些东西，上手难度极低。特别是带好程序员队伍，不需要特别强的管理能力。
这个是对管理比较大的误解，或者说他只适用于一线Leader。
因为一线Leader不涉及资源使用，更偏重执行；总监级以上考核的重点是资源的利用率。
无法抵抗的降级
有一些情况容易让管理者陷入自我质疑的内耗之中。又会想吃回头草，回到技术专家的领域。
比如梯队比较健全的时候，管理者容易陷入迷茫：这个事情好像他也能做，而我的待遇是他的3倍，那么我的价值到底在哪呢？
我的价值在哪，这是在很多管理者身上容易看到的疑惑；再进一步，成长到一定阶段的小伙伴也会有另外的疑惑：这个Leader到底有什么用，一天撒事不做！
于是，管理者质疑自己的价值，优秀一线质疑管理者的作用，这个时候团队就不好带了...
而管理者对于自己价值的定位是很跳跃的，他们有时候极度自信，有时候又莫名烦躁，但极度缺乏安全感，会导致他们会偶尔抢下面的活干，美其名曰写关键代码，甚至以此剥夺下属的功劳以彰显自身的存在感。
为什么会出现这种现象呢？无非两个情况：
天花板低； 战略出问题了；
对于一般的公司来说，所处理事项的多数情况就那样，没什么难度，也没什么技术含量，那自然没什么天花板。
处理事项没有天花板，对管理者的能力要求自然就不太高，一段时间以后，事实上你是看不出管理者与优秀一线Leader之间的差距！
这会导致一个结果，优秀一线卷面是99分，因为他能力值就到99分；而优秀管理者卷面是100分，因为卷面上限就100分。
但长时间的99分对比100分，一线执行自然会质疑管理者作用，管理者一定会疑惑自身的能力与定位。
而最尴尬的是其背后是2-3倍的人力成本差距，作为管理者慌不慌呢！
为了缓解这一切，管理者出于各种考虑，可能不得不对上提供额外的情绪价值，但这明显是饮鸩止渴，对现状的改变不会产生真正的作用。
团队事项难度不需要过高的手段，导致管理者与优秀一线的能力值对比发生模糊，是管理者定位焦虑的根本原因。
这里举个例子：如果西游记中取经再来一次，因为很多大妖要么死了，要么从良了。那么在西天取经过程中，妖怪的上限便很低了，奔波儿灞可能就是BOSS。
这个时候猪八戒，完全就够用了，在这个团队，孙悟空与猪八戒的差距又是什么呢？谁又看得出来，谁又需要看出来呢？
但如果因为这个像回到技术专家，重新写代码，我这里建议还是算了吧。
如果天花板真的这么低了，技术专家用处也不大了，还不如就换一批成本更低的人或者开始思考AI转型呢。
其实可以肯定的是一件事，这不是管理出问题了，是战略出问题了，想象空间就这么大，人才超配了。
特殊情况
在一些特殊的时期，可能天花板高的团队也会发生上述情况，比如受外部不可抗力影响，团队订单减少1/10，公司不得不缩减大部分业务，只留下核心业务以图再起。
那这个时候没办法啊，业务缩减会导致大量优秀员工聚到一起，那么CEO当总监用，总监当经理用，经理当一线用的情况避免不了啊。
这就是考验定力的时候了，你可以选择离职，也可以选择坚持，但是否坚持不是本文的重点，大家自己思考吧...
双线并修
至此，就可以聊聊“技术管理双线并修”问题了，其实鱼与熊掌并不是不能兼得。
如前所述：技术是存在专业壁垒的，你是因为某个技术领域做的出色才被提拔成了总监级Leader，而已经选择了总监管理路线，自然就不能走领域专家路线，那么这个场景下你是要并修什么？
后端出身的技术总监，非要去教前端Leader做事，这不合适吧？ 前端出身的技术总监，几年没写代码了，非要去跟前端Leader讨论Vue多么优雅，这有必要吗？
这里想要表达的是什么呢？这里想要表达的是大家不要总想去做简单的事，不要在熟悉的领域逼逼赖赖，那很遭人烦，因为那是降维使用。
既然选择总监这条路，那么就要做这条路上的“技术突破”，可以使用以终为始的方法，看看技术负责人的能力要求是什么，就我现在的认知，要求有二：
成本中心
技术负责人最重要的工作是让其他CXO理解、认可并且支持技术部的工作，否则作为成本部门，在公司的地位会很低。
技术创新
光是让其他部门理解还不行，技术还需要创造价值，所以需要做技术创新。
上面的两个描述不够具体，走技术总监路线的同学需要不停的反问自己一个送命题：
技术部对于公司的价值是什么，与外包团队有何不同；
如果一时间没有太好的答案，那么以下问题需要先进行解答：
迭代速度真的不能再快了？ 工程、技术重构类项目的价值阐述？ 如何降本增效？ 如何在高管会上说人话，如何让其他部门不会认为我们是工具人？ 在高管会上，除了这个BUG我下去处理以及资源问题我去想办法外，还有什么可以聊的？ 可不可以在不写需求的情况下完成项目？ 技术团队的产出如何量化？ 技术部的话语权如何提升？ ...
拜托了各位，真的想要技术提升，请解答以上问题，不要老是盯着几个技术问题秀操作，来咬点硬的！
技术是个成本部门，并没有自己的产品，也不带流水！因此，技术部门虽然不可或缺，却未必非常重要，这也是很多技术总监会面临的一个问题：
多数时间去写代码了，却对代码要解决什么领域的问题不够敏感，很容易沦为工具人。
而高管会议时，你说的性能优化、模块重用、效率提升天老爷才感兴趣呢？甚至个别同事连研发和IT都分不清，这还如何玩耍？
做什么创新？
技术的价值在于场景应用，但创新的底色是足够的信息输入，如果技术总监对业务思考较少，对业务场景化创新完全没想法，这就很难了！
走出代码世界，更多的参与真实世界，多见一见业务的发展和困难，是技术第一梯队最需要做的事情。
一切能够被代码化和算法实现的，我们都应该去关注，任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术，这里具体的一些场景可以是：
1）我们能不能根据技术手段比如爬虫，拿到用户的数据，给不同的用户打不同的标签，对几百万用户做一个分层管理，有了这个分层和标签系统后，产品端再针对不同类型的用户提供不同的定制服务，标签、分类做得好，才可能做出精准的千人千面服务；
2）一些数据打通成本很高，技术上能不能协助打通，比如公安系统与业务系统（酒店系统、银行系统），我们能通过人脸识别，精准的知道这个用户到底是谁，在哪从事什么工作，再做进一步产品设计；
3）AI化可以替代哪些人工的工作，可以替代这些人工工作到什么地步，是部分替代增加效率，还是完全替代降低成本，当前每次交易成功都有百分之多少的人工成本，技术能将这个成本降低到什么程度？
4）...
以上的任务都要求对业务足够的了解，并且具备独立思考能力。
对于技术部如果所有的需求都是来源于外部团队，接到需求就做，如果出错了，再不停打补丁，没有自己的思考，不能提前6个月甚至12个月布局业务所需的技术，这种后置的成本很高。
对于业务，技术这块到底有什么核心优势？这个需要好好的面对。
不能总是去做很多短线操作，比如：做一些技术重构，在稳定性上发发力，然后再招一点人在做下工程建设，搞搞Devops嘛，最后质效数据是好看了，想来好像确实是解决了一些焦虑。但做加法，不面对自己，出来混，终究要还的。
选择总监路线就要思考技术核心竞争力到底是什么，在公司的分工和定位到底是什么，不要去找一些短线操作，以为能够有捷径，这个没有意思，而且长期的看，也确实不会给公司留下什么有价值的东西。
慢慢的回归到日常工作、业务日常，去做那些最艰难但最有意义的事情。无非就是从一个技术，转型成一个技术产品或者业务技术。每天去跟产品开一次产品会，去帮他们调调需求，就静下心来去好好做。
真的做了这步，发现路还挺长的，要转型其实还挺多的。
面对困难，就如张艺谋所说”接受是我最大的哲学，先接受，再谈创新改变“
业务架构师就是这个场景下的产物，即⼀个优秀的技术站在业务⻆度思考问题，扮演部分产品、运营⻆⾊，站在⼯程效率⻆度与产品业务⽅⼀起解决实际问题。
说白了就是——结合业务做技术创新...
业务是信息输入是底色，技术是创新能力，底色+能力=创新的可能
其实从个人发展来说，也不外如是：
1）更大的认知
比如，之前管50人团队，现在能管500人团队。
2）更多的认知
比如，之前做了两年开发，又去做了两年产品，再去做了两年语文老师。
3）1+1>2的认知
比如，两个相关联的领域，先做了两年技术，然后做了两年产品，最后成为一条业务线负责人。
这里比较晦涩，举个不恰当的例子是，学了九阳神功，又学了九阴真经，最后达到了1+1>2的效果。
业务工程师便是要融合业务与技术两个领域，设计出更好的结果，这里的输入是业务及技术知识，产出可以是产品、服务、合作流程、合作机制等。
最后总结一下：既然选择了技术总监的路线，那就要放弃纯粹的代码技术，拥抱更复杂的业务技术，创造更多的价值。
结语
在人工智能迅猛发展的时代，技术人正面临着前所未有的挑战和机遇。
AI的崛起正在重塑行业格局，传统的技术优势正在被AI所取代或增强。这种变化迫使技术人重新思考自身的定位和职业发展路径。
被AI挤压，技术人该何去何从？
首先，作为最容易接触到AI的人，我们应该拥抱AI，成为AI的驾驭者，而非被动的接受者。
技术人应积极学习和应用AI技术，将其融入自身的工作流程，提高效率和创新能力。只有深入理解AI，才能在新技术浪潮中保持竞争力。
其次，技术与管理双线并进，提升综合能力。
AI可以替代部分技术工作，但无法取代人类的领导力、创造力和对复杂业务的洞察。技术人需要拓宽视野，培养全局思维和资源整合能力，成为业务与技术的桥梁。
技术的深度决定了你的起点，视野的广度决定了你的终点。
面对AI带来的专业壁垒和行业变革，技术人应积极转型，寻找AI暂时无法替代的价值领域，如战略规划、创新管理和人际沟通等。
持续深耕专业领域的同时，拓展跨领域合作，用AI的技术去重塑他们，成为行业的思想领袖。
所以，被AI挤压的不只是困境，更是机遇。
技术人需要正视AI带来的冲击，迅速调整自身的职业规划，不断拓宽业务视角，提升业务技术的能力，将业务理解与技术创新相结合，方能在激烈的竞争中立于不败之地。
最后，需要注意的是，不同规模、行业和文化背景的企业，对技术人员的职业发展有着各自的理解和需求。
本文的观点主要基于互联网和技术型公司的背景，可能未能全面涵盖所有情景。在实践中，我们需要因地制宜，找到最适合自身发展的道路。
希望各位结合自身行业、公司文化、个人特质，不断探索属于自己的职业路径。
技术是踏脚石，AI是催化剂，管理是登高塔，业务是地基。唯有不断突破自我，方能领略职业生涯的壮丽风景。
