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此篇文章包含了常见的向上管理问题，建议收藏
一个Leader表示下面的组长不喜欢主动汇报，导致了自己的焦虑和不安；
而组长却认为其leader管得太宽、管得太细不利于团队发展。
好巧不巧这两人私交又很好，问题被提出来又没有很好的解决，于是环境中弥漫着尴尬的气息。
这个同学便是这个周期内向上管理有一些问题，类似于这种问题导致的结果除了被埋怨以外，可能还有类似以下对话：
A：我工作这么努力，他为什么不给我（加薪、升职、机会......）;
B：你跟他聊过这个问题吗？
A：这个还用得着聊吗，不是明摆着的事吗？
B：那就是没有咯？
A：我去要还有什么意思，基本信任与诚意该有吧？
B：嗯，我还是觉得你该跟他好好聊聊；
A：不去，不给就算了！
这个对话莫名有种熟悉感，好像是：
男：你为什么不说？
女：说了还有什么意思！
......
我回头就把这个同学卖了，与其Leader交流得到的答复大概是：
虽然对他这个阶段工作不太满意，但是也不是不能给，但是他自己不来聊啊！
工作中的上下级可能会有惺惺相惜的时候，但毕竟不是谈恋爱，还是要将Leader当Leader！
A同学本来想自己扛事情，最后将结果给到Leader即可，其Leader却感觉该业务线出现了一个黑盒，导致了自己对全局的失控感，由此产生不满。
由于私交而又不好直接发作，便可能有一些其他的情感发泄出口，这种发泄可能是：
收缩资源，不给你资源，拿走你资源； 失去耐心，聊天不耐烦； 故意找茬（鸡蛋挑骨头），公开场合阴阳怪气、变向打压 ； 传达错误信息，诱骗你犯错； 跟你有竞争者（或潜在竞争关系者）打情骂俏；
......
如果有以上情况，一定要多加注意，你的不可替代性可能正在降低！
解决方案也很简单：认怂、求建议、“改正”、出成绩，经过这一遭可能关系还会更紧密。
诚恳的认怂、带思考的认错都是非常好的沟通方式，如果再有一些对Leader指导的感谢就善莫大焉了，这里汇报产生的结果是Leader对你的把控感。
如果确实不想认怂，可以拍下马屁，马屁是将自己的想法、认知，以高操的技巧，以对象最能接受的方式表达出来。同时是一次“服从性表态”的暗号，你得让Leader知道，我依旧是“你的人”。
大家对此也不要抱有有色眼镜，对Leader的绝对服从，关键时刻不要有两个声音，对一个团队的执行力是非常重要，这也是为什么听话的庸才未必比有才的刺头差的原因，因为配合性好啊。
但是，这里有一个问题：我们为什么不想向上汇报？
为什么不想汇报
不想做汇报的根本原因有三，首先可能是不想被人评价，特别是不对等的评价。
上下级间天然有巨大的信息差，由于环境、角度因素会导致认知差异，极可能一个更宏观，一个更专业，两者之间没有绝对的对错，却有立场的不同。
我觉得我是对的，而且我有足够的论据佐证我是对的，但这些论点或者论据可能会因为上下级关系或者角度不同变得有些徒劳，这里举个例子：
当你在考虑如何压制经理B的时候，你的Leader正准备把公司做得更大，而当前人才却有一些掉队，正是用人之际。
在这个场景下，一旦Leader发现你在贪小便宜，思考怎么分蛋糕，而不是考虑怎么把蛋糕做大的时候，关注点不在一个层面，怎么说怎么错。
向上汇报更像是做一次命题作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。
所以，不对等的评价、只是比拳头大（比势能）的沟通是不想向上汇报的一个重要因素。
第二个不想汇报的点，可能是形式主义
由于结构性的问题导致上层过于焦虑，这种焦虑引发的不安和失控感，需要大量的汇报、沟通来填补，这个时候的汇报可能只是一种安慰剂。
但是这种安慰剂需要耗费团队极大的精力去应付，由于疲于奔命的应付汇报，反而导致本领域的事情没做好。
最后一个重要的原因可能是：我不懂，我没准备好，我对我这个领域的事情依旧不专业，我不是专家，我认知不足，我不自信！
专注领域认知不足（没有超过Leader），是很容易被挑战被质疑的，而信息量、职位不对等带来的错误质疑，是不想汇报的两大重要因素；
综上，有时候汇报令我们不爽；有时的汇报只是填补上层焦虑的安慰剂，而这个安慰剂的成本却不低；有时候我们确实不懂，需要做大量的功课。
这三个原因，最终的结果就是我不想汇报！
知道为什么不想向上汇报后，我们来讨论什么时候需要向上汇报，怎么做汇报。
如何汇报
首先，只要Leader不拒绝，汇报随时都可以进行；甚至他拒绝，你有需要也要想办法强行进行，比如去堵门。
向上汇报其实是一种向上管理，诀窍是管理Leader的预期，最后工作要满足这个预期，不然就要降低他的预期，并且让他接受这个预期，预期不一致就容易被打标签，这是很多人高开低走的一个原因。
具体到汇报本身，不同场合的汇报、不同类型的汇报需要做不同的准备，可以用一个形容词评价汇报类型：「正式程度」
比如政府类汇报不能扯犊子，但公司类汇报正式程度边界很模糊，这里的点是：
偏正式汇报第一阶段不要开玩笑，容易翻车； 非正式汇报也是汇报，内容不要全是水；
就我经历的汇报有：
闭门项目汇报，很正式，需要聚焦到具体工作卡点展开，向Leader求助，认真对待，别扯犊子； 公司级部门工作汇报，偏正式，各部门负责人对CEO做工作汇报，其实就是各种秀自己部门多牛逼； 部门级个人工作汇报，偏轻松，可能是直接与Leader一对一进行汇报，也可能平级同学一起开汇报会； 升职汇报，偏正式，这是对个人比较重要的述职报告，需要清晰的把肌肉全部秀出来； 私密聚餐，小范围聚餐，这时候可以爆一些风险和八卦出来；
所以，除了项目卡点汇报是Case By Case的方式，其余汇报都可以有相对通用的模式。
汇报的精髓
在汇报的时候，很多同学为了给自己乃至团队谋福利，喜欢夸大产出，缩小缺陷。这种“偷鸡”行为在低端局或许有用，在高端局基本没用了......
一定阶段后，Leader对你的情况会非常清晰，不会因为一次的汇报有什么根本改变，你要做的是用这次汇报打破他对你的认知！
这里的精髓有两点：
「真诚」
真诚的「剖析自己」，将自己的「缺漏和不堪」，「血淋漓的拿出来给Leader看」，你需要告诉他，自己的问题已经很清楚，并且已经站在更高维度自我审视，自我解决。
这是一种敢于扯开自己遮羞布的行为，能够「放下无畏自尊」的人是令人畏惧的，因为你不知道他能走多远，一旦你对自己坦诚，那么Leader就会对你改观，他会认为你有更多的可能。
「差异化」
差异化是一种「创新」，比如别人用文字，你做PPT；别人做PPT，你做视频；别人做视频，你做脱口秀；别人......
举个例子，在部门汇报会上，我上一个自黑的视频，其效果技惊四座：
建立汇报的基本认知后，我们开始进入汇报内容。
汇报内容
汇报的类型太多，不一而足，以大家最为关心的述职汇报、晋升汇报举例，我使用的汇报结构如下：
自我介绍 概述 两个案例（也可以三个） 升华 致谢
自我介绍和概述需要快速过，汇报内容核心是「案例」和「升华」。案例是大家认可你的点，升华是大家觉得你能走更远的依据；一个是对过去的认可，一个是对将来的期待。
概述打开
虽说概述要快速过，这里还是要描述一下，因为案例里面也会出现类似「概述」内容，概述不是罗列一些无意义的名词和数字。而是要让这些大词变得有「生命，可下钻」。
然后再将一两个大家特别印象深刻的case作为案例说明，整个概述就比较立体了。
两个案例
一般是一大一小两个案例，案例一般由「发现问题开始」，工作中遇到了什么问题，在解决这个问题过程中形成了案例，最后问题解决没有，怎么证明他解决了，解决到什么程度，这些就是案例的核心内容。
其中大案例要足够干，「足够给力」。
如果是技术述职，那么这个大案例可能是你做了什么牛逼的框架，多少团队使用了这套框架，提升了多高的效率；
如果是业务述职，可能是你做了一个什么样的项目，形成了什么样的体系，补足了公司什么样的缺漏，获得了什么样的财报数据；
一定要注意案例相关的数据要准确、要有证据链，如果出现明显的造假，那大概就黄了......
大案例出来要震惊四座，拥有绝对的说服力。
小案例要做「差异化补充」
什么是差异化补充，比如大案例说的是项目，小案例可以说团队管理；大案例说的是框架项目，小案例就说业务贡献。
做技术牛逼，做业务也牛逼；做业务牛逼，做管理更是一把好手，类似这种人才会很受喜欢。
两个案例结束至少80分，案例足够厚重，后续只要不作死，价值观不出问题就好，但类似于升职报告会有一个排序，排名当然是越高越好，所以升华部分必不可少。
升华
前面已经说了案例是Leader（汇报对象）对你过去的认可，升华就是他对你「未来的定位」。
案例是实的、既定事实，很难说出花；升华是虚的，认知感悟，你吹上天都行，但个人建议适可而止。
所谓升华，多是工作过程中不断提升认知形成的一套方法论
你需要将方法论展示出来，让Leader或者评委「推敲、质疑、探讨」。直接按照「金字塔模型」即可：
提出你的观点 简述几个核心论据 对某个核心论据再论证形成证据链 将这套方法论应用到其他案例，证明可以横向适用
举个例子，如果在升华部分简述的观点是「大Leader不能下场带项目」，那么我就要证明这样会有什么问题，这里可以是：
1）大Leader下场是抢下面同学的活干，下面Leader吃不到经验，梯队会出问题
这里接下来就可以举例，如果后续连续5个项目过来，其他Leader由于没有经验，全线拉胯。
2） 大Leader下场是「做简单的事情」，因为小Leader也能做，而人精力有限，那么他本质工作一定没做好
这里接下来可以举例，大Leader应该做的外卷类工作没人做，整个部门没有新的信息输入，没有新的战略提出，完全陷于内卷旋涡。
当然，我们这里的观点也可以是「大Leader需要下带做项目」
1）大Leader需要做项目，形成一套方法论，以提升整体效率
这里的论据可以是方法论落地后，后续的效率提升多高；
2）大Leader做项目，可以提升团队的向心力
做项目拿结果是提升势能的最好办法；
所以，观点没有绝对对错，端看你的论据是什么。
升华后会面对Leader或评委的发问，这里比的就是认知体系了，只要你的认知体系是闭环的，问题你就会有判断。
如果这个问题你完全没概念，那么就是他的问题已经超出了你现有认知，这个时候没有太好的办法。就说下来思考，不用强行回答。
汇报的总结
汇报其实是一种「向上管理」，表面上我们认为汇报做得好，可以直接决定个人乃至团队的收益。
但经过深入研究后，我们发现Leader或同事判断的核心依据是「已发生的案例」，在汇报前他们已经有了最基本判断，汇报好坏只会对结果产生「少量偏移」，所以收益其实与汇报关系不大。
汇报主要是给你一个舞台，让你有打破「他们对你的认知」，以便你在未来能「获取更多的机会」。
所以汇报其实是挑战更优秀的自己，要有自我刷新的觉悟，比较好的方式是：真诚和差异化。
有了这些认识后，汇报不会做的太差，但依旧有一些核心坑点要说明一下：
自说自话
这是个非常典型的错误，比如我作为技术老大在公司汇报上给他们说前端框架，给他们说微服务，给他们说DevOps，这些都是「鸡同鸭讲毫无意义」。
另一个稍好一点的错误是，大篇幅介绍「团队内部体系搭建」
除了上下游团队，没人关注你们部门内部做了什么，就算做出花来，我也不想关注，因为跟我没有一毛钱关系。
如果非要把自己的事情说出来，那么这件事一定是「多数人有感知的」。
比如开发了一套系统，提升了公司多大的效率，解决了哪些部门什么样的痛点，这里介绍的是大家有感知的项目本身，不是介绍项目的技术选型、框架设计！
自怨自艾
一些同学，容易将汇报工作变成一个「发泄渠道」，甚至演变成「比惨现场」。
没人关注你推动项目如何难，也没人关注你在过程中有什么心态变化，你的思考在部门内复盘即可。没人想了解你的心路历程，除非你提出了一套方法论去解决这类问题。
比惨这种元素也不是完全不能有，尺度要合适。
狡辩
如果有人明确的提出了你汇报的错误，除非他肯定是错的，否则不要狡辩，大方承认就好，记得汇报主旨是向上管理和信息透传，其实也是一个「建立人设的场合」，对自己真诚一些，不要当杠精。
喷子
尤其是公开的汇报场合，不要负能量、不要做喷子，不要两句话就是这个事情没用，所以没必要做，有没有必要不是你判断是你Leader判断的。
思维混乱
还有一类同学汇报过程中思维混乱，这种要么「没提前准备」，要么就是「能力不行」，一个是态度问题一个是能力问题，无论哪一个你都不会好过。
粗犷
我是见过有人拿着记事本去汇报并且依旧十分出彩的，但如果没真本事请不要这样做，老老实实准备PPT吧，这不是差异化，这是作死。
向上汇报与向上管理
前面已经说过向上汇报是一种向上管理，而什么是向上管理呢，百度的定义是：
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
所以，向上管理也许可以这样定义：
向上管理：即通过一些手段让Leader协助你完成目标。
团队管理、项目管理，更多是向下管理，这种管理是执行公司的目标，代表是团队目标的一致，而向上管理所达成的目标大概率是对我比较好的，未必是对团队比较好的，少数时间甚至是对其他团队有害的！
无论是管理、项目管理、向上管理，仅仅从定义上看居然都充满机心！而向上管理，更是把心思用在了Leader身上，这个风险不小。
但向上管理是职场成功的一个要素，不得不触碰：
向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！
因为是双刃剑，很多同学对向上管理讳莫如深，这个大可不必，因为人人都会向上管理：比如学生时代你感觉考砸了，面对父母的询问时，多数情况会说：哎，感觉还行，但是...
这个转折非常重要，他就是一种向上管理，为的是降低你父母的预期。
向上管理是一门实践的学问，面对同样的场景，不同的人处理的方式会不尽相同，但是其基础的思维框架大同小异，只有通过不停的实践，才能真正掌握向上管理的精髓，成为好的实践者。
这里特别提一下，非常规向上管理，打小报告。
打小报告
小报告也是一种汇报，所以小报告其实也是一种向上管理。
每个团队都会有爱打小报告的同学，说来奇怪，按道理这批同学应该是能力较弱，发展不太好的类型。
但真实情况下是这批爱打小报告的同学反而有些不好惹，甚至发展的都不太差，甚至有些爱打小报告的男性（偏多），由于本身能力出众，可能还会发展的很好！这是什么原因呢？
首先，打小报告有个前提是能与Leader对话，说明这个同学对其Leader是有一定了解的，并且Leader愿意跟他聊；
其次，Leader需要有更多的信息渠道，如果有一个舌头可以不停的将一些综合信息传导过来，可以更好帮自己了解团队全貌，规避团队可能的隐患，何乐而不为呢？
最后，打小报告其实是某种维度的向上汇报，汇报的不好本来就会被喷，家长里短的事情Leader当然不会关注，所以打小报告其实也是很有含金量的！
综上，对Leader来说，小报告算一次向上汇报，向上汇报做得多、做得好，Leader反向也会更了解小报告者的能力区间，稍微给一些资源也未尝不可，如果几次试炼下来小报告者皆能有所产出，那么身处高位也不是不能。
但，若以此兴，必以此废，小报告是一种极有风险的向上管理（汇报）方式，说人是非者，人恒说之；来说是非者，必是是非人。
小报告只能作为偶尔使用的手段，如果重复使用，乐此不疲，除了本人德行有问题之外，其Leader难免落于偏听偏信，宠幸奸佞的污名，整体来说不长久，其发展上限有限。
这也是滥用向上管理的后果之一，这种后果会很多...
滥用的后果
滥用向上管理的例子不少，在某种情况甚至会演化成反向PUA Leader、操纵Leader最后遭到报复的惨案！比如：
威胁上级
有个同学想拿到某个角色，不停的运营Leader，甚至利用自己核心的不可替代性威胁leader，这里的威胁会被包装，具有迷惑性或者属于软性PUA。
但是Leader也不是傻瓜，一方面会想法满足其期待，一方面又会拿走其部分不可替代性，某种层面的明升暗降，最终到哪一步完全看该同学想要运营到什么程度。
2）甩锅上级
前两年有一个同学被委以重任，但是这个重任着实有点难，该同学占着茅坑不拉屎，不想放给别人，又害怕Leader问责，于是他采取的策略是，不停的汇报。
加之该同学口才极好，每次总能搪塞，到某个阶段后，天天求助，直接丢出了很多不可抗力，比如第三方依赖，比如资源不足，从而将项目可能失败的问题丢给Leader...
从明面上leader还真不足以说什么。但是想让Leader背锅，和不出活的结果却不会改变，所以结果依旧不会太好......
向上管理是很好获取资源的手段，但是用的越好可能反噬的越厉害！因为你的Leader也在管理你啊，打铁还需自身硬！切勿互相伤害啊。
向上管理的本质
总结下来
1）向上管理是获取（Leader可提供）资源的手段；
2）向上管理旨在完成个人（小团队）目标，个人目标可能有悖于团队大目标；
3）过度向上管理后，产生的结果不能完成Leader的目标（不能给大团队带来利益）时，会很危险；
综上，在职场中合理的向上管理事实上是完成目标，甚至走捷径的有效手段，但是由于有反噬作用要注意使用尺度！
我们再进一步，向上管理究竟是什么呢：向上管理是获取资源的重要方式，获取资源的核心因素是势能：
1）Leader对势能的影响
你在团队中的势能，决定了你能获取的资源，其中leader的期待（看法），很大部分决定了你势能的多少。
所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段。
2）为什么向上管理可以提升势能
向上管理做得好的同学可以降低Leader识别更勤奋、更优秀同学的成本，所以在多数时候（偶尔有坑），主动点一定不是什么坏事！！！
3）过度向上管理被反噬的原因是什么？
原因很简单，势能与能力不匹配呗，给了资源不出活，那谁还愿意给你资源？
最后聊聊比较危险的领域：跨级向上管理，也就是我们常说的跨级汇报。
跨级汇报
什么是跨级汇报，先看一个案例：
小B是一线Leader，因为一些渊源与部门负责人建立了联系，于是小B就像找到了上升通道一样，不断的与负责人沟通，内容包括但不限于：
项目问题求助； 团队问题暴露； 开始小B的Leader还不以为意，但渐渐的他觉得不对了：
每次小B出现问题，负责人总会比自己先知道； 而实际协助小B解决问题的依旧是自己； 小B渐渐不把自己当一回事了； 负责人偶尔会抱怨，为什么小B总是跨级上报，但因为要维护自己亲民的人设，也没有直接拒绝小B； 小B的行为引发了三个人的烦恼。而问题还没结束，聪明的一线Leader小C发现小B的套路后，也开始了和负责人的工作交流...
于是一条终南捷径似乎打开聊天工具就能发生，ROI极高！这里有两个问题：
如何有效的跨级上报； 如何防止无效跨级上报引起太大问题；
如前所述，向上管理本质是提升自身势能（影响力）的一种手段。
而跨级上报是管理Leader的Leader，是一种高阶的向上管理，收益会很高，当然风险会很大...
小B的行为是一种不好的示范，属于能力不行强行借势，不然也不用每次其Leader帮他擦屁股了。
而这里部门负责人显然有点犯贱，为了维护自己的人设，直接把团队上升通道搞出问题了。
如果真有终南捷径，那大家也不用一路打怪升级了
核心问题是团队资源有限，如果负责人选择帮助小B，那么小C和小D就会排队，最终负责人会因为自己的精力而引起公平问题。
不患寡患不均，不可不慎
如此图：
不同的层级有他应得的资源，偶尔的向上管理是可以的，极少的跨级上报也可以原谅，但如果向上管理、跨级上报变成日常，那团队就会陷入混乱。
那么什么时候该跨级汇报呢，这里有个逻辑：
找到你的老板，只要是你的老板，就可以跨级上报； 当前Leader有多次瞒报风险的情况，并且项目有巨大风险；
这里特别提一下：真正的老板的话题：谁对你负责，你就需要对谁负责；关于真正的老板，请思考以下问题：
你汇报关系上的Leader是你的老板吗； 帮你解决问题的是你的老板吗； 给你升职加薪的是你的老板吗； 你的老板和你的Leader发生冲突怎么办； 你是你下属的Leader还是老板； 怎么看待你的下属跨级上报； 怎么看待你这次的跨级管理； 你的老板是你Leader的Leader，那你该不该跨级汇报；
找准自己的老板，找到自己真正的老板，面对真正的老板就可以适当跨级上报。
结语
最后，向上管理其实是借势提升自己的影响力，以便目标更容易达成的手段：
向上管理，归根到底是提升自身在公司中的势能（影响力）
而势能在一个团队中是有限的，你多一点，其他人就会少一点，所以向上管理的极限就是你的Leader，因为你在团队中的势能很难超过你的Leader。
几年前离职的时候，CEO挽留时问我要不要做他的副手，所谓的副手貌似很有吸引力，在某种程度来说，势能会非常高
但是考虑到当时的能力完全不匹配，那么也只能成为事实上的秘书甚至玩伴，自己核心领域的能力明显不在那个点上，也没什么核心不可替代性。
只要清晰的认识到势能与能力模型，便能清晰判断某个机会到底是不是深渊了，否则便只能病态向上管理了......
再举个例子，如果某个图书管理员旨在完成伟大中华复兴这种目标，那么作为他最初一个Leader该如何自处呢？
所以，向上管理也就那么回事。
一旦开始向上管理在某个阶段的天花板便已经固定
要想清楚自己的理想是什么，想清楚自己想要的是什么，保持初心，不断前进，实现目标，切不可在向上管理这件事上折腾。
