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此篇文章介绍了一线Leader应该关注的点，建议收藏
扩展阅读：
最近准备直播材料时候对之前经理文章做了一些优化，整理后发出，信息密度较大，建议收藏。
针对对象
管理3-5人的小组长：负责小团队的日常协调、任务完成和成员协作。 管理10人以内的一线Leader：监督团队，制定简单计划，分配任务，解决问题，确保工作顺畅。 临时提拔的小型项目负责人（10人左右）：管理特定项目的执行与推进，协调资源，确保目标实现。 核心员工，未来小领导：具备领导潜力，学习管理技能，为晋升做准备。
除此之外，也欢迎总监级以上与HR相关职位同学阅读，可以作为培训一线Leader的材料。
目录
该管理小册会分为五个部分：
管理全景图：为一线管理者提供整体概述，帮助他们建立对管理工作的宏观认知，让新晋管理从全局上理解管理的重要性和基本框架。 一线Leader的能力模型：深入介绍一线管理者能力上、工作上以及心态上需要关注的重点； 一线Leader的常见错误：针对新晋管理者的特定需求，帮助他们理清员工和管理者的角色差异。解决新晋管理者常见的认知混淆问题，使他们更快适应管理角色。 一些常用的方法论，介绍一些方法论，以帮助新晋管理者更好的提高下限； 项目管理：专注于任务和项目管理，为管理者提供实用的工具和方法。提升管理者的计划和执行能力，确保工作任务有序高效地完成；
好了，正文就此开始。
管理全景图
公司存在的逻辑就是聚集一批人去完成一个产品（项目），去解决一个社会问题。
管理的意义是让这件事以效率最高的方式的发生。书面语言的描述是：
公司存在的本质是通过集聚资源创造价值，解决社会和市场需求； 而管理的原始意义在于高效配置资源和协调行动，实现公司目标；
从管理的角度来说：一个正确的人去完成一个任务，逻辑上效率是最高的。
而由于任务变复杂了，必须更多的人参与，人多效率就变低，因为效率低了所以各层级的管理体系就出来了。
综上，管理的本质是如何让效率更高，简单一句话：
如何用3个人的成本，让2个人干4个人的活，就是管理的精髓所在。
任务分发模式
公司的运作是一个任务分发的模式：
上层定战略目标； 中层协助分解战略目标形成可执行的项目，如果项目过大还会分解为一个个子项目； 而一线管理者所负责的就是这一个个子项目（小项目）的执行；
一线Leader的优劣直接影响人效，一线管理者会是组织能力建设的核心。
公司所有的不合理，包括项目优先级混乱、资源配置浪费、流程不合理等问题全部会在一线Leader做项目过程中集中爆发。
因为，项目执行的主体多是以一线Leader领导员工进行开展，所以执行力的核心会落到一线管理者身上。
至于，为什么一线Leader这里会成为问题集中暴露点，其他Leader又在干什么，这就要从公司层级设计说起了。
公司层级
如前所述，公司是一个复杂的系统，问题主要在两点：目标复杂度和团队规模。
这里聚焦在因公司规模而导致的人员问题，我们发现根源问题有二：
人员合作竞争过程导致的问题，如派系斗争、资源争夺、员工冲突等； 人员规模上来导致的信息传递问题，如沟通误解、信息失真、信息过载等；
公司从整体层面就要切实的考虑多方诉求，既要“无情”的“剥削”员工，又要“无私”的“成就”员工，让员工在个人目标与公司目标之间，尽量的达成一致性。
公司层面很多建设过于复杂不做展开。对于一线Leader需要关注以下三点：
梯队建设，确保项目执行过程中，不会因人员的缺失而失败； 冗余识别，确保在项目执行过程中，不会有人摸鱼或者有人捣蛋； 效率捕捉，发现员工工作过程中机制流程部合理的地方并上报；
组织能力
以上三个动作直接影响组织执行力：
组织执行力 = 组织能力 = 员工意愿 + 员工能力 + 员工治理；
组织能力会进一步拆解成一线Leader最为熟悉的动作：
解决意愿问题
选人，从面试开始把关，在日常项目中持续筛选，找出一批志同道合的同事； 劝人，沟通是什么导致了该同学在项目中的积极性低，是团队问题还是个人问题，是环境问题还是待遇问题，能不能解决； 开人，如果问题确实不能解决，那便淘汰； 目标对齐，有时候员工不愿意，是因为理解错误，所以目标需要对齐；
解决能力问题
信息梳理，员工不会多半是由信息量不全导致，一线管理需要协助信息补齐； 辅导，如果确实能力有欠缺，那相关的培训、辅导也是必不可少； 招人，确实当前团队能力不足或者不全，还需要招人；
解决环境问题
制度改革，是否团队制度，对于战斗力是负效果的，比如：提倡加班，但早上9点必须到； 公平性，团队的激励策略是否科学公平，是否会出现干得多，错得多，惩罚越多情况； 工具化，是否员工想要一些工具，但因为价格而得不到；
将信息整理一下：
虽然上述对于一线Leader来说其实也超纲了，但大家一定要对此有所了解，这些都是进一步晋升的通路信息。
最后总结一下各层级的关注点：
总结
在企业这个复杂系统中，管理是协调资源、实现目标的核心力量。
一线Leader，不仅是任务的执行者，更是战略落地的桥梁，决定了公司愿景能否变为现实。
从宏观层面，公司通过有效资源配置创造价值，一线Leader的作用是在日常执行中体现这一目标。你们的管理效率直接影响公司整体的运行质量。
从中观层面，一线Leader要将公司战略分解为实际行动，协调团队资源，高效解决执行中的问题，确保项目按计划推进。你们的决策和反应速度，决定了整个团队的成功。
从微观层面，一线Leader面对的每一项任务、每一名员工，都是组织执行力的缩影。通过管理细节、激发团队潜力，你们能最大化资源产出，驱动整个组织向前。
因此，作为一线Leader，你们要具备宏观思维与微观执行的双重能力。未来努力方向包括：
提升全局意识，确保团队与公司战略保持一致； 强化项目管理，以系统化方式实现高效执行； 优化团队管理，激发员工潜力，实现团队最大价值；
管理的本质是用最少的资源创造最大的价值，而一线Leader是其成功的关键。
一线经理的能力模型
前面系统性的为大家介绍了一线Leader在公司中的定位，以及公司层面对于各个层级的要求，了解各个层级主要是为大家清晰后续的晋升路线。
其实从公司运转的角度来说，管事应该是核心重点，通过管事去管人，管事的技巧无非三方面，也就是我们的15字真言：
事情对不对，员工会不会，效率高不高：
所以，公司也会据此来对一线Leader形成要求，我们也可以据此形成能力模型。
能力模型
这里先看看我们之前整理的总监能力模型：
一线Leader能力模型是总监能力模型的一个子集，其会更为关注项目执行与团队细节管理，其模型如下：
责任感
具备对团队和任务的高度责任感，是公司对一线经理的核心要求。 及时发现员工的摸鱼现象或项目中的风险，并进行上报。
向心力
核心是利用资源（加薪、奖金等)分饼和画饼的能力。 分饼：合理分配公司资源（如奖金、培训机会）以确保团队的公平感。 画饼：当资源有限时，为员工制定短期和中期的职业规划，提升团队士气，甚至通过画大饼来激励员工。
任务管理
核心是最大化利用员工资源，确保任务高效完成。 任务分配：合理分配任务给团队成员。 任务监督：监督任务的执行情况，及时发现问题并进行纠正。 任务评价：对任务的完成情况进行评价，提供反馈和改进建议，同时为绩效考核提供依据。 员工辅导：根据任务执行情况辅导和培训员工，以提升执行效果。
应变能力
核心是面对突发问题时的处理能力。 冲突处理：快速处理员工之间的矛盾和冲突。 风险管控：识别项目中的潜在风险，采取预防措施，确保项目顺利推进。 效率问题识别：发现工作流程或项目执行中的效率问题，并及时采取行动。
沟通能力
内外部沟通协调：保持与团队成员、其他部门之间的高效沟通，确保信息的及时传递与需求的清晰表达。 汇报与反馈：定期向上级汇报团队的工作进展、问题和解决方案，确保上级能及时了解情况。
重点工作
任务分配
任务分配是项目管理的核心，确保合适的人员处理合适的任务，不仅能提升团队效率，还能充分利用每个成员的能力。
保持高效工作节奏：通过合理分配任务和管理工作节奏，保持团队的高效工作状态。
监督评价
合并监督和反馈是合理的，因为一线Leader需要持续跟进任务进展，并在需要时提供实时反馈，帮助团队纠正偏差，确保任务按计划进行。
任务监督与反馈：定期监督员工的工作进展，及时提供反馈与指导，确保任务按时、按质完成。
绩效评价：对员工的任务执行情况进行定期评价，提供改进建议，作为绩效考核的依据。
解决冲突
团队内部冲突和突发问题是无法避免的。一线Leader需要具备处理这些问题的能力，以防止其影响团队协作和项目进度。
处理团队冲突：冷静迅速地处理团队内部冲突，确保团队合作不受影响。
风险控制：在项目执行中及时识别和处理风险，确保项目顺利进行。
沟通协调
沟通协调对于一线Leader至关重要。Leader需要在团队成员之间、以及与其他部门和上级之间保持畅通的沟通，以确保目标一致，任务执行顺利。
内外部沟通协调：确保与团队成员和其他部门的沟通畅通，保证项目进度和协作顺利。
信息反馈与汇报：定期向上级反馈团队情况，确保项目的关键问题能够及时上报并处理。
激励团队
激励对于保持团队动力和推动高效工作至关重要，特别是通过合理的奖励制度和职业规划，能帮助团队成员看到自己的发展前景，从而提升工作积极性。
分配奖励：根据团队表现合理分配资源，如奖金和培训机会，激励团队成员保持高效工作。
职业规划与画饼：为员工制定切实的短期和中期职业规划；在资源有限时，通过适当画饼保持团队士气。
人才观
为了更好的朝总监过渡，从一线Leader开始，就要慢慢树立一套自己的人才观了：
对于管理者来说，人才有很多类型，与其说关注人，其实我们真正关注的是珍贵的特质，比如：正直、诚实、正能量...
但正直的人可能谨慎；诚实的人可能木讷，大局观的人可能不关注细节，执行力强的人可能很计较...
我们不能总是要求一个人十全十美。
作为管理者，应该有的人才观是择其善者而从之，其不善者而改之。
这里的点是：你要接受人才是不完美的，不能因为一件事就过度神话一个人，也不能因为某件事全盘否定一个人。
具体什么时候用一个人，什么时候弃用一个人，端看他创造的价值和伤害是什么，比如《大明王朝1566》嘉靖的长江黄河之论：
所谓江山，古人称长江为江，黄河为河，长江水清，黄河水浊，长江在流，黄河也在流。
古人云，“圣人出，黄河清”，但黄河自古就未清过。长江水灌溉两岸数省之田地，黄河岂非母亲河？
只能不因水清而偏用，亦不可因水浊而弃用，自古皆是如此。这个海瑞不懂此理，想要朕只用长江而废黄河，朕其可乎？
黄河泛滥便要治理，这就是为什么朕罢黜严嵩，杀严世蕃；但如果长江泛滥，也需要治理，这就是朕为什么杀杨继盛、沈炼、罢黜杨廷和夏言。
商务的工作是整合资源，他们思维敏捷，口齿伶俐，可以为公司带来资源，但中间商赚差价的行为也时有发生；
法务的工作是给公司做兜底，他们一丝不苟，喜欢扣细节，可以帮助公司规避大量风险，但因为怕担责，容易一审二审，最后影响效率；
技术的工作是做需求实现，他们专业力足，创造力强，可以帮公司保质保量产品上线，但因为缺少交流，容易沉默寡言，做一些错误实现。
每个角色都会有他的问题，Leader的人才观就是要将大家集合到一起，形成合力：
一个人走得快，一群人走得远！
很多个人的伟大成功其实都是团队成功的结果，这个成功是建立在团队不断前进的厚重历史之上。
追求个人增速最大化必定会与团队起冲突，很多同学都会产生合作不如自己干的感觉，但若能利用好团队的合力又能突破个人的局限，所以作为管理者要让团队里的每个人感受到团队力量高于个人力量，这里的重点不是分工，而是让团队合作。
所以，管理的终极目标，其实是让团队合作，产生更大的价值。
二八原则
虽说合作是团队主旋律，好的管理者也确实希望可以照顾到足够多的人，但现实往往很残酷：资源总是紧缺的，所以管理倾向于提拔/奖励已经冒头的同学。
换个说法：在一次成功的项目工作中，大家都很努力、大家都得到了成长，但奖励资源依旧会向一些人倾斜，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学。
一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。
这20%的同学会因为好的特质成为新的一线管理者。
这里就有个非常尴尬的问题，需要解答：管理者需要对剩下的80%负责吗？
答案是很难负责。
这里有个一线Leader重要心法需要谨记：不要去讨好员工，不要想要赢得所有人的喜爱，那很傻！
首先，大家就是普通的工作关系，人家真没必要喜爱你； 其次，工作关系再好也存在软性竞争的部分，资源是有限的，自然只能满足少数人； 最后，要接受有些人就是会无缘无故的讨厌你！
我之前空降到一个团队，初期还在熟悉情况，连到底负责哪个板块都不清楚，但团队里面有个一线骨干员工就是十分讨厌我，一个月后就申请转岗了，直接给大Leader说是因为我来了，最后搞得我莫名其妙的...
如果是最初几年，我可能又会反思自己哪里没做好了，但当时就只给了一个反馈：可能他不喜欢我的性格吧。
要谨记：工作关系不需要建立在喜爱之上，而是应当基于专业性和相互尊重。
管理上有个难题，不患优秀患差不多，从基本规则上（如排行榜、优秀员工），就会引导我们拉开差距，并且后续的资源投入，会进一步的拉开差距。
总而言之，80%的同学在实际工作中会各有问题，最终表现出来的就是他们差不多，对于这批差不多的同学，其实能做好本职工作已经很值得认可了。
但做好本质工作，也就拿本质工作的钱，在某个层面上说，也算是合理。
需要注意，在做奖励规则设置的时候，一定要考虑苦劳的部分，额外的加班、额外的努力，是需要买单的。
总之，在处理奖励问题的时候，一线管理者要有一套自己的规则，要学会拉开差距，要学会安抚员工，只要是统一透明的规则下的资源倾斜，多数人虽然不会理解，但他们会接受的。
以下是我常用的一套激励模型，可参考：
P.I.V.O.T.人才激励法：精英驱动
P.I.V.O.T. 通过对员工的绩效和潜力进行严格分类，集中资源在高绩效、高潜力员工上，优化整体团队效能，增强员工忠诚度。
绩效评估
基于绩效和潜力对员工进行分类。
设定明确的KPI。 使用九宫格模型对员工进行分类（如前20%为高绩效）。 成果： 确保资源分配依据清晰的绩效标准。
激励匹配
向第一梯队（明星员工）和第二梯队（骨干员工）倾斜奖励资源。
第一梯队：40%-50%的资源，提供奖金、股票期权、晋升机会等。 第二梯队：30%-35%的资源，提供加薪、重要项目机会等。 成果：核心人才得到强力激励，推动公司整体发展。
忠诚度提升
通过长期激励和情感连接增强员工忠诚度。
提供长期奖励，如股票期权、晋升路径。 定期与核心员工一对一沟通，公开表扬他们的贡献。 成果：核心员工忠诚度提高，降低高价值人才流失的风险。
资源优化
优先分配资源给高绩效、高潜力的员工。
动态调整资源分配，确保80%以上的资源用于顶尖人才。 成果：资源最大化利用，激励效果显著。
精准化激励
根据员工类型和业务场景匹配合适的激励方式。
分析业务场景，灵活选择奖金、培训、股票等激励手段。 成果：在不同业务情境下实现最优激励效果。
总结
一线Leader的能力模型与实际工作紧密相连，责任感、向心力、任务管理、应变能力、沟通能力直接决定你每天的管理效果。
每一项能力都对应着实际工作中的任务分配、进度监督、问题解决和团队激励。通过这些能力的提升，你不仅能高效完成项目，还为晋升奠定了基础。
这里有个点需要特别注意：作为一线Leader，不要试图讨好每个员工，管理的本质是提高团队整体效能。
工作关系基于专业和相互尊重，不是建立在个人喜好上。
常见错误
一线管理者特别是新晋管理者，特别容易模糊管理与一线员工的界限，他们会犯很多常见的错误。
角色模糊
新晋管理者首先需要适应从一线员工到管理者的角色转变。这是他们面临的第一个挑战，也是其他问题的根源。
案例：角色混淆
小王刚被提拔为项目经理，但他仍然习惯于像以前一样参与编码工作。在项目会议上，他经常直接修改代码，而不是指导团队成员如何改进。
结果，团队成员对自己的能力产生了怀疑，工作积极性下降，同时小王也无法抽出时间进行项目规划和管理。
小李从销售员升职为销售主管，但他依然每天和团队成员一起跑客户，亲自处理每一个销售任务。
这样一来，他没有时间制定整体的销售策略和目标，导致团队整体业绩没有明显提升。
案例：模糊权责
小张刚被任命为部门经理，但他没有明确分配每个团队成员的职责。
在项目启动后，大家对自己的工作任务不清楚，很多任务被重复处理，而一些重要任务被忽略，导致项目进度严重滞后。
小陈担任团队领导后，团队内部没有清晰的职责划分，成员之间相互推诿责任。
某次项目出现问题时，大家都认为不属于自己的职责范围，导致问题迟迟得不到解决，影响了项目的整体进度。
与一线抢活干
小刘作为新晋产品经理，遇到开发进度滞后时，亲自上手编写代码，而不是分配给开发团队。
这不仅让开发团队觉得自己的工作不被信任，还让小刘无法专注于产品需求的把控和用户反馈的分析，导致产品最终不符合用户预期。
小赵被提升为客服主管，但他仍然每天自己处理客户投诉，而不是培训和指导客服团队。
结果，客服团队的技能水平没有提升，客户投诉处理的效率和质量也没有显著改善。
通过这些具体的例子，可以看出新晋管理者在角色转变过程中，容易陷入角色混淆、模糊权责和与一线抢活干的误区。这些问题不仅影响他们的管理效率，也阻碍了团队的整体发展。
这里最大问题不是自己下场干活，而是上级下放的任务没有得到监督，资源不被监督一定会导致浪费，长此以往，下属摸鱼、负能量滋生，团队效率下降，最终上下级之间怨声载道，好好一个团队面临崩盘风险，岂不痛哉...
缺乏信任
在清晰角色转变后，管理者又会面临第二个问题：看不上一线员工的工作，可能吹毛求疵，也可能完全推翻。
团队之间缺乏信任，这会是新晋管理遇到的第二个问题。
案例：缺乏信任
小林刚成为项目主管，但他对团队成员的工作能力缺乏信任。
每次团队成员完成任务后，他都要亲自检查每个细节，并做出修改。
结果，团队成员感到自己的工作不被信任，工作积极性降低，也使小林无法专注于更高层次的管理工作。
小赵成为销售主管后，总是怀疑团队成员的数据报告的真实性，因此亲自核对所有数据。
这种做法不仅增加了小赵的工作负担，还让团队成员感到不被信任，士气大大受挫。
案例：过度监控
小刘担任客服主管后，安装了监控软件实时查看每个客服人员的工作状态。
团队成员感觉时刻被监视，工作压力剧增，反而导致工作效率下降，甚至出现了更多的错误。
小陈成为研发经理后，每天频繁查看团队成员的工作进度，要求他们每小时汇报一次。
结果，团队成员花在报告上的时间比实际工作还多，进度反而变慢，影响了整体项目的推进。
通过这些具体的例子，虽然新晋管理角色转变了，但却变成了曾经自己最讨厌的Leader。
水至清则无鱼，作为管理者一定要认识并且理解：一线员工在不影响项目交付的情况下，偶尔摸鱼，是可以被接受的。
千万不要拿着一线管理的工资，却扮演着丑恶资本家的嘴脸。
在这里我见过很多Bad Case，其中最出名的就是：员工花了3天时间辛辛苦苦做了一个方案，管理者直接全盘否定，并且扬言：如果我有半个小时，早就自己做出来了！
这是非常伤人且没意义的批评，一线管理者一定要谨记：尊重员工的工作，如果有所不足，提出中肯的建议，让他去修改，而不是全盘否定。
尤其不要以绝对恶意去揣测所有人的工作行为，那只会让自己变成一个压力怪，不会有员工愿意为你服务。
信息闭塞
建立信任的同时，管理者需要有意识的传递重要信息，并且提高沟通技巧，确保信息传递顺畅、有效。
团队信息闭塞，是很多新晋管理者会遇到的问题，他也会产生严重的后果。
案例：沟通不畅
小张担任新项目经理后，经常没有及时与团队成员沟通项目进展。
某次任务需要紧急调整方案，但由于信息传递不及时，团队成员依然按照旧方案执行，导致项目进度严重滞后。
小李作为客服主管，在公司政策变化后没有及时通知团队成员。
结果，客户咨询时，团队成员仍然按照旧政策回答，导致客户不满，投诉增加。
案例：态度生硬
小刘成为生产主管后，对员工的建议和意见总是用批评的语气回应。
在一次生产线调整中，员工提出改进建议，但小刘态度生硬地否定了这些建议，最终导致生产效率降低，员工士气受挫。
小陈刚担任销售团队的领导，每当团队成员提出问题或请求帮助时，他总是用冷漠和不耐烦的态度回应。
结果，团队成员不再愿意主动沟通，工作中出现了很多问题和误解。
案例：忽视倾听
小王作为市场主管，总是在会议中主导讨论，不愿听取团队成员的意见。
尽管团队成员多次提出市场反馈和建议，小王却只关注自己的观点，导致市场策略执行效果不佳，市场份额没有明显提升。
小赵成为研发主管后，经常在项目评审会上打断团队成员的发言，不愿倾听他们的意见。
结果，很多有价值的建议被忽视，项目进展缓慢，质量也没有提升。
新晋管理者很可能由于意识不足而缺少沟通；也可能由于技巧不足而做无效沟通，还可能因为傲慢而做错误沟通。
管理者需要认识到，有效沟通不仅是信息的传递，更是理解和共鸣的过程。学会倾听，保持同理心，并及时、清晰地传递信息，才能真正实现高效的团队管理。
信息通畅是一个高效率团队的重要特质，也是管理机制乃至团队文化的塑造，信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信，是团队气氛压抑的根因，不可不慎。
因为信息通畅的重要性，这里再做一些讨论：
三维决策模型
关于信息处理给个简单建议，可以寻找三个角色：
朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论； 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知； 导师，这种角色每个周期，准备好问题和完整上下文去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；
无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：
提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩； 协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；
因为每个人情况不一，直接给建议会出现何不食肉糜的问题。
滥用资源，杀熟
有效沟通后，管理者需要制定清晰的项目目标，并将项目分解为一个个小的任务，这些任务的执行周期，最好在一周以内。
在分解任务这块，因为是一线管理者熟悉的领域，不会有问题，但在利用资源，分配任务时候，新晋管理者往往会出差错，他们习惯用自己熟悉的人。
案例：依赖老员工
小刘是新任研发主管，他习惯性地将重要任务交给以前经常合作的几位老员工，而忽视了团队中其他成员的能力。
结果，这些老员工的工作负荷过重，其他员工则感觉被忽视，导致团队内部不满情绪增加，整体工作效率下降。
案例：忽略刺头
小王团队中有一个员工小赵，性格倔强且好争论，经常在工作中提出与他人不同的看法，并且对管理层的决策持有很强的质疑态度。
由于小赵的性格和行为方式，他经常在团队会议上与其他成员发生争执，甚至当众挑战管理者的决策权威。
小王觉得小赵虽然有很强的技术能力，但难以管理，因此一直将他安排在次要的工作岗位上，不愿让他参与关键项目。
小赵觉得自己的能力被忽视，多次在团队例会上直接质疑小王的任务分配方式，认为这是对他能力的漠视和不公正对待。
小王尽管知道小赵的能力，但为了避免更多的管理麻烦，仍然没有改变任务分配。
小赵的不满情绪越来越强烈，最终在一次项目评审会上爆发，他公开指责小王的管理方式，导致团队成员间的争吵和工作停滞，项目进展严重受阻。
新晋管理是最喜欢“杀熟”的群体，好用的员工就使劲用，用到死，不好用的员工就躲着用，尽量不用，他们会极力避免与员工之间的冲突，特别是能力强的员工。
这虽然是一种自我保护，其实也是一种全局资源的浪费，一线管理者需要意识到：用得了就用，用不了就要淘汰，不能让团队中出现明显闲置的资源，也不能总是用熟悉的员工，这会导致团队有人忙死，有人闲死。
这是因为，作为一线管理者，保证项目按时按量的进行是其一，用较低的成本去完成这一切是其二，如果团队员工的实际利用率不足80%，那肯定是有问题的。
至于刺头员工，虽然性格上可能具有挑战性，但他们通常具备较强的能力和创新思维。管理得当，可以将其转化为团队的宝贵资源。以下是我实操的一些建议：
刺头员工处理模型
P – Profile（画像）
识别刺头员工的特质、问题与潜力。
能力画像：了解刺头员工的优势和潜在贡献。 行为画像：分析其行为特质，确定是否有反抗权威或拒绝合作等行为。 潜在价值评估：判断是否值得培养或应替换。 关键点： 刺头员工是否具1. 备不可替代的能力？行为是否影响团队合作与士气？
A – Align（对齐）
通过沟通对齐目标，确保刺头员工与团队方向一致。
深度沟通：了解他们的需求与动机，消除误解。 明确共同目标：帮助刺头员工认识到个人目标与团队目标的关联。 授权与责任：给予适当自主权，并设定明确的责任边界。 关键点： 刺头1. 员工是否愿意将个人目标与团队目标对齐？
C – Control（控制）
设定行为规范与考核标准，控制其影响范围。
设定行为界限：明确团队规则，防止不当行为。 解决冲突：及时化解冲突，保护团队和谐。 反馈与调控：定期评估，及时调整不当行为。 关键点： 刺头员工是否理1. 解并接受行为规范？
E – Elevate（提升）
提升贡献或果断替换。
持续挑战：给出更多任务激发潜力。 适时劝退：管理无效时果断调离或劝退。 提升团队文化：通过管理刺头员工，提升团队文化氛围。 关键点： 刺头1. 员工是否在挑战中表现出进步？管理无效时是否果断调整？
P.A.C.E. 核心理念：
精准画像：深入分析能力和行为，客观评估影响。 目标对齐：确保个人目标与团队目标一致。 行为控制：设定清晰规则，控制负面影响。 果断提升或替换：及时决策，维护团队效率与和谐。
滥用激励资源
在合理的规划与组织基础上，管理者需要激励团队成员，并关注他们的职业发展。有效的激励和发展策略能够提升团队士气和工作效率，同时促进团队成员的个人成长和职业进步。以下是常见问题：
案例：画大饼
小刘是新任产品经理，为了激励团队，他经常在会议上描绘公司未来的远大前景和各种可能的奖励。
然而，由于这些承诺短期内难以兑现，团队成员逐渐对这些“空头支票”感到失望，开始质疑管理层的诚意和能力，士气受到严重打击。
案例：不画大饼
小陈是新任运营主管，他认为与其给团队描绘未来，不如专注于当前的工作。
由于缺乏对未来发展的展望和激励，团队成员感觉工作没有长远目标，缺乏动力和激情，导致工作积极性不高，运营效率下降。
案例：大锅饭
小张是销售团队的新任主管，他认为激励应该公平，对所有团队成员采取相同的奖励措施。
但这种一视同仁的激励方式忽视了团队成员的个体差异，表现优秀的成员感到他们的努力没有得到应有的认可，而表现一般的成员则享受同样的奖励，缺乏提升动力。结果，团队士气逐渐下降，整体工作效率降低。
画大饼，也就是提前承诺奖励，是非常有效的团队兴奋剂，用好了在短时间团队战斗力会溢出；但毕竟是兴奋剂，如果难以兑现，其造成的反噬也是不可小觑的。
对于管理者来说，不能不画大饼，也不能乱画大饼，这里面的核心考虑是切实可利用资源。
有个很尴尬的事实，对于一线管理者来说，能够拥有的“奖励资源”是十分有限的。其实，就算对于更上一级管理者，“管理资源”也是十分有限的！
资源，总是稀缺的...
在这种情况下，吃大锅饭是十分可耻的管理行为。合理利用奖励资源的重要性，不下于信息通畅机制的建立。
具体可以参考：P.I.V.O.T.人才激励法。
冲突处理
激励是团队共同竞争的资源，他会是冲突发现的根源之一，而这些冲突最容易在项目执行过程中爆发。
管理者需要有效处理团队内部的冲突，保持团队和谐。有效的冲突管理不仅能够化解矛盾，还能促进团队成员的理解与合作。以下是常见问题：
案例：案例：回避冲突
小李是新任项目经理，面对团队成员之间的意见分歧，他选择回避，认为这些问题会自行解决。
结果，冲突没有得到有效处理，团队成员之间的矛盾逐渐升级，最终影响了项目的进度和质量。
案例：偏袒
小王是新任技术主管，团队内部出现了关于技术方案的争议。
小王由于个人关系原因，在处理冲突时明显偏袒其中一方，导致另一方成员感到不公平，团队内部的信任感受到破坏，矛盾进一步加深。
案例：处理不当
小张是新任运营主管，在处理团队内部的冲突时情绪失控，与冲突双方都发生了激烈的争执。
由于小张缺乏冷静和理智的处理方式，冲突不仅没有解决，反而引发了更多的矛盾，团队氛围变得紧张和敌对。
在团队运转过程中有三件事一定要注意：
一定会爆发冲突或矛盾； 冲突双方很难自我化解矛盾； 坐视矛盾持续，会导致信息通道截断，且团队出现站队情况；
很多新晋管理者，非常担心冲突发生，也不善于处理这一切，其实真实处理起来并不难，这里的建议是：建立机制，摊开了说，客观评价。
这里分享个冲突处理模型：
情绪控制
最后，管理者需要管理好自己，包括压力和时间管理，以及不断反思和改进，确保持续成长。管理者的自我管理能力直接影响团队的绩效和氛围。以下是常见问题：
案例：压力管理不当
小李是新任项目经理，他面对繁重的工作压力，情绪经常失控，对团队成员发火。
结果，团队成员感到压力倍增，工作氛围变得紧张，整体士气和工作效率明显下降。
案例：时间管理不当
小王是新晋技术主管，他每天被各种会议和琐事占据，无法专注于重要的项目和决策。
由于时间管理不当，小王经常需要加班完成工作，导致工作效率低下，团队成员也受到了影响。
案例：缺乏反思
小张是新任运营主管，他在处理冲突和分配任务时经常出现问题，但从不反思自己的行为。
结果，团队成员对小张的领导能力产生质疑，团队内部问题不断，整体绩效下降。
其实，情绪管理问题，很容易发生，也很容易解决，多自我注意就好。
总结
在这一部分，我们探讨了新晋管理者在角色转变过程中常犯的七个错误。
这些错误包括角色模糊、缺乏信任、信息闭塞、滥用资源、滥用激励资源、冲突处理不当以及情绪管理不善。每一个错误都对团队的绩效和氛围有着深远的影响。
角色模糊：新晋管理者常常无法适应从一线员工到管理者的角色转变，导致任务分配和执行效率低下。 缺乏信任：对团队成员的工作能力缺乏信任，会引起团队士气低落和工作效率下降。 信息闭塞：信息传递不及时或不准确，会导致团队成员误解和工作脱节。 滥用资源：习惯性地依赖熟悉的员工而忽视其他成员的能力，导致资源分配不均。 滥用激励资源：激励措施不当，如画大饼或大锅饭，都会导致团队成员的失望和不满。 冲突处理不当：回避冲突或处理不当，会导致团队内部矛盾升级，影响工作进展。 情绪管理不善：无法有效管理自己的情绪和压力，会直接影响团队的士气和工作氛围。
这些错误不仅影响了管理者的工作效率和团队氛围，也阻碍了团队成员的成长和发展。作为一线管理者，认识并避免这些常见错误，学会正确的管理方法和技巧，才能更好地带领团队，实现工作目标。
至于传话筒、抢下属功劳这类垃圾，我们就不讨论了。
常用的方法论
作为一线管理者，一定要熟悉常见方法论的使用，这会大大提高你管理水平的下限。
什么是方法论
我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略如果可以重用，那就是方法论。所以方法论的形成有一个过程：
找到问题、目标 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多的案例数据 -> 迭代方法论再传播 -> 形成理论
评价一个方法论是否好用有三大指标，能做好两个就很不容易：
是否足够简单，复杂的事物难以传播； 是否足够适用，他适用的场景是否足够广； 有效；
三个属性很难兼顾，而多数方法论喜欢追求简单、适用两个属性。
足够简单，又要足够适用，所以方法论会被抽象得足够精炼，隐藏很多特定环境下的细节，那么在有效性上会打折扣，我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效。
方法论需要大家按流程做事即可，这种按流程办事的好处是不需要思考也能保证一定结果，可以保证下限；但坏处也很明显，如果什么都不思考的话，你做这个事情的上限可能很低。
总的来说，方法论使用得宜能明显对工作、生活产生莫大的助益。
但与阅读书籍一致，你感觉某个方法论对你帮助很大，往往是因为他是你本身体系的一部分，或者对你已经发生的行为提出了理论支撑，这让你更自信了。
读万卷书不如行万里路的道理也是如此，有些道理一定要自己经历过才会明白、才会相信。
所以，要善于使用方法论，但也不要迷信方法论。
好，下面就介绍一些大家可能会用得着的方法论。
5W2H
5W2H非常适用于将一个问题打开，核心艺术是单点打透、追根溯源，举个例子：
巴特是美国XXX高中（地名太长不想写）一位历史老师，他被一群调皮的学生搞得焦头烂额，这群学生经常迟到，他们坐教室最后，谈天说地并且哈哈大笑（是不是像极了我们初中时刻），搞得整个班级鸡犬不宁，巴特几次尝试给他们点颜色看看，但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长，最终都没有什么效果，那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢？
目标是什么：目标是解决调皮学生还是维护课堂纪律？ 优先做什么：保证上课出勤率，上课迟到不允许进入教室 其次做什么：保证上课纪律性，上课捣乱赶出教室 不能做什么：不能直接开除学生 为什么是这个目标：迟到是每天捣乱的第一步，第一步得到解决后就更容易处理第二步 可不可以不做：貌似不能 有没有替代方案：有，但开除学生成本过高，并且难保以后不会有调皮学生 谁来做、谁合适做：都是我 利益相关者谁：老是、学生、学校管理方、父母 什么时候开始做：now 项目周期是：半年内 时间表是什么：...... 在哪做：学校 怎么做：制定明确的奖惩计划
奖惩是人性，运用得宜即可有效减少迟到人数，第一个问题解决了，第二个问题就会变得简单，如果不能达到效果，就需要迭代规则。
但依靠上述规则想让问题儿童变成乖孩子，显然是不可能的。这也是5W2H的一个特点：
他适合处理简单问题，适合解决点到点的问题，问题原因越单一越好； 他不适合处理复杂问题，比如让问题儿童变乖孩子，显然就不是他的使用场景；
SMART原则
SMART原则与SWOT分析都与目标有关系，SMART原则用以判断一个目标是否科学，使用十分简单，他的五个要素是：
Specific 具体的，明确的
如“我要完成成都区域更多的订单”，这个目标范围明确在“成都”，目标清晰是“完成更多订单”，但是他这个是不可衡量的，也没有时间限制
Measurable 可衡量的
上例子稍作修改“我要完成成都区域1000个订单”，就是可衡量的了
Attainable 可实现的
如果我们发现目标不可实现，变可以改成“我要完成成都区域700个订单”
Relevant 相关的
但是上述的目标是单一的，如果加上与团队的关联性的话就更好了，“为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”
Time-bound 有时限性的
最终加上一个时限性就KO了，“2020年，为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”
人才九宫格
正规的团队在每个绩效考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物可以是人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：
梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的； 关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）； 关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；
九宫格填写的方式，基本如图所示：
第一梯队超级明星一般占比例的5%； 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%； 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%； 第四梯队问题员工占比各15%共计30%； 淘汰员工占比5%；
框架出来了，问题就是如何将人填进去，这里各个团队会使用不同的方法，不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局，为下一步工作做准备。
超级明星
超级明星需要做进一步培养，这里可以是给予更多的资源倾斜，让其承担更重要更困难的任务，吃最臭的屎，拿最多的钱！
潜力之星
潜力之星本身需要被指派更多的任务，比如工程做得好，是不是也可以业务做得好，业务做得好可不可以管理做得好？
能完成更多的工作，能面对更多的人，能处理更多的场景，那么潜力之星便可以变成超级明星。
绩效之星
绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人，大概率本身工作也认真负责，忠诚度也高，但总让人觉得缺点意思，这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了，他能做什么，不能做什么已经被打上了标签。
这个情况可以给他升职、升阶，扩大他的边界，给他更高级别的Leader或者导师，帮他开阔视野，以此帮助他突破本身界限。
中坚力量
中坚力量俗称老黄牛，潜力方面可以先放一放，重点开发其对业务的理解，强化他的业务贡献度，帮助他过度到绩效之星。
待观察者
待观察者本身会被人认为天赋很好，但由于自身因素比如好逸恶劳，也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。
这里的手段可以是给他换个Leader，或者给他点独立项目，看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。
熟练员工
熟练员工多是潜力耗尽的员工，甚至是一些业务单点，守着一块难度较高的业务，几年如一日。
对于这种员工，可以主动询问是否愿意尝试更多机会，引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地，只要不是太重要的单点，也可以暂时听之任之。
其他员工
其他员工多处于淘汰边缘，可以在结构层面给一些改变的机会，但平时可以少花精力关注，在离职时候聊聊，看看抛开负能量部分，团队中切实隐藏的一些问题，这会是一个不错的信息渠道。
四维人效评估法
其实九宫格的难点是如何对员工进行排序，这里推荐一个对比模型：
项目表现：核心指标是员工在关键项目中的贡献与责任，优先考虑项目成功率和问题解决能力。 能力与潜力：若项目表现难以区分，评估专业技能和成长潜力。 团队贡献：通过协作和团队影响力进一步对比。 忠诚与价值观：最后比较员工的忠诚度和与公司文化的契合度。
项目表现优先，其他维度用于细微差别的比较。
结语
工作中还有很多方法论：
时间管理； 二八原则； 权责利模型 系统性思考；（难） SWOT分析；（难）
这么多的方法论不用都要了解，因为如果方法论是一辆车的话，那其中的燃料才是关键，这里的燃料是管理者的自身资源和管理者被环境赋予的资源：
管理者本身的学识； 管理者掌握的升职名额； 管理者掌握的关键项目； 管理者掌握的加薪额度； 管理者掌握的信息量； 管理者能够从环境获取的资源
这里管理者本身的学识经历不可复制，但后面的所有都是环境赋予的，是可穷举的。
所以对于管理者来说一定要意识到，提升自身能力以及尽量获取环境的资源，再辅以合适的方法论才能资源利用最大化，才能无往不利。
方法论只是工具，资源才是燃料。
项目管理
所谓管人管事，核心都是围绕项目做展开。
所以，项目管理是一线Leader最重要的工作，甚至是唯一重要的工作。
所谓项目，即为创造独特的产品、服务或成果，而进行的“临时性”工作。
所谓项目管理，即通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上，来解决项目的问题或达到项目的目标。
项目管理是一门实践的学问，正因为是实践而得来的，面对同样的场景，不同的人处理的方式会不尽相，但是其基础的思维框架是大同小异的，只有通过不停的实践，才能真正掌握项目管理的精髓，成为好的项目实践者。
作为一个项目负责人的话需要特别有节奏感。
这个节奏感，如王者荣耀打野一般，需要掌握大龙小龙刷新的时间点、需要在合适的时间点去推塔，也就是：
在正确的时间做正确的事情； 暴露正确的信息，不要乱带节奏，导致项目失利；
这个就是所谓的节奏，再说直白一点就是：对一件事的时间点（事件点）的敏感，而后对信息的正确处理。
举个例子：在一个产研项目中，作为一个项目负责人，需要知道的几个发力点：
产品运营驱动 技术驱动 测试驱动 商务运营驱动
镜头再拉进到技术项目负责人，如果过早介入，需求产出受挫容易白费力；
晚一步介入，需求不清，会导致研发、测试走弯路而项目延期甚至流产；
在合适的时间点将推动项目运行的主导权交给对应的队友，才更容易成功。当然从头至尾的信息传递都是项目负责人需要做好的。
综上，项目做好其实不难，只需要：
掌握节奏，让合适的人做合适的事； 风险暴露，信息传递； 协调资源，解决卡点；
从执行角度看，一个项目的完整周期是这样的：
根据以上内容便可以得出项目执行的两个核心：准备清单与清单解决。
一、项目启动模板
项目是十分复杂的事情，因为他会涉及非常多的人，一件事情涉及的人越多，那么会更难：
除了事情本身专业度所带来的困难，一般来说最大难度来源于两方面：
沟通过程中产生的信息不同步； 做一件特定的事情（一类事情），总是会出错；
所以需要一套机制来保证多数信息的一致性，以便我们要追溯某一段信息的时候无从下手；
其次，需要一类清单，这种清单记录了我们之前做某一类事情犯过的错，清除所有的错误可能，那么我们就会更容易达到成功，所以这里给出了项目启动模板：
标红的部分是必须提供的，使用项目模板，会保证项目执行的下限。其中项目日历大概如此：
项目日历一出，整个项目的时间线就确定了。
二、确认风险
项目旁枝错节过多，项目负责人想要把握每一个细节无异于痴人说梦，这里便要求相信队友。
但是相信不是不作为，在我看来项目负责人80%的精力应该放到风险管理
确认风险点，规避风险点，设计风险已发生的解决方案，是一个项目的重中之重！！！
那么，如何规避风险呢？首先得找到风险点，于是需要定义什么是风险点。我们做一个项目，需要穷举（尽你之能）什么是绝对不能接受的情况，这个可以是：
项目延期XX天（会不会延期、信息不同步等等因素） APP崩溃 订单不能支付 某页面打不开 充值有漏洞 结算延迟超过底线 ......
不同项目会有不同的风险点，首先穷举这些风险点，然后再看看我们要处理哪些风险点，这里的规则是：
这个事情会不会发生，如果发生你能不能承担。
一旦确定要处理的风险点后，那么项目负责人的工作便确定下来了：解决掉所有的风险点，其他全部交给队友。
这里担心各位疑惑，再啰嗦几句：
① 项目初期，根据过往经验（有些项目是周而复始的、有些项目是同一类型的），判断可能会有什么问题（项目负责人越高阶，此能力越强）
② 需求评审阶段，让关键同学提出风险点，最终确认项目日历
③ 评审后整理所有风险点，并且了解细节，再拉风险评估会，与队友确认风险点，并要求队友提供对应方案
④ 如果风险点技术侧不能绕过，马上拉运营、产品商量规避方案
⑤ 如果不能完全规避，与对应同学设计如果已经出问题的项目补救方案，和触发机制
虽然我们期望能前置所有的风险点，但这往往是不可能的，风险可能在项目的任何阶段爆发，所以项目日会很重要！
三、项目日会
项目日会很重要，但多数项目组做的一塌糊涂！
所谓项目日会，也是执行日志（用以追溯整个项目）重要的内容来源，很多同学常见的问题是：
日会时候各自说下你做了什么，我做了什么，然后自以为是的拼出了一个虚假的项目完成度，这是大错特错的！
项目日会的真正意义是用来暴露风险的！或者说项目日会是用来帮助你梳理项目风险点的，这里真实的流程是：
① 开项目日会，对照项目日历（时间表）看看今天应该达到什么进度
② 哪些模块晚于这个进度，找出为什么
③ 清理出需要帮助队友的清单，并且当天协调资源帮助解决
④ 如果日会暴露出项目风险不能解决，必须马上升级求助
所以项目日会的本质是：
1）暴露风险点，形成清单；
2）同步风险解决进度；
正常情况日会10分钟就要结束，不要陷入细节。关键点是确定谁在什么时间点达到什么目标
反映当前真实的项目状态，知道症结点（风险点）在哪，协调资源解决风险点。
启动模板与项目日会，都是在做信息同步和风险暴露的工作，项目负责人大半时间都在处理这些风险。
启动模板和日会是为了拿到项目风险清单；
项目负责人多数时间是协调资源解决清单中的问题；
如果项目负责人发现，风险无法独立解决，便需要马上上报！
项目复盘
在项目执行中有个非常重要的环节就是复盘：
他可以是项目过程中发生的一些事故，我们针对这个事故做Case Study； 他也可以是在项目执行结束后，统一的对项目执行过程中做得好与不好的点做复盘、探讨；
CaseStudy：针对平时工作中爆发的各种问题，需要责任人写CS（CaseStudy）文档，每周固定时间，相关人一起做复盘的机制，旨在杜绝类似问题产生。
注意了，这里便与之前的系统性思考有些关系了，我们在实际工作中爆发出来的都是具体事件，比如：员工吵架了、项目出问题没有管、同事之间互相甩锅，长时间争论不休...
发生事故不是重点，复盘其实关注的是这些case发生的根本原因，或者说根本结构：
规则如此，一旦有外部刺激就一定会出事件，正如红灯停、绿灯行，正如团队如果考核加班时长，员工就会倾向于在公司摸鱼，这里的点是：某个case的发生，或者频繁发生，一定是当前环境有什么规则存在，导致这个结果。
管理上如果要杜绝这类case再次发生，就要透过现象看本质，改变引起这种事件的规则。
这里也提现出了复盘对于整个公司的重要性：他是团队自我进化的关键举措。
复盘的方式网上有很多介绍，这是我常用的一种：
做复盘的时候也有一点需要特别注意：真实的面对自己。
有时候做CS的时候，一些同学会抖机灵，如果事件不是很严重，大家可能会会心一笑，也许还会觉得你聪明，但“聪明”不能解决问题，直面才能。
问题过载
在一些团队里面，由于历史债比较重，可能会频繁的做CaseStudy，甚至重复的问题重复做。
这类事件多了，也容易引起大家的疑惑：每次复盘都没有真实解决问题，这种复盘又有什么意义呢？
一线同学看到在一个复盘、CS中的一个具体的问题没有解决，这是因为要改变一个事件的结构/规则的成本很高，或者一些其他原因：
当前的问题并没有很严重、很紧急，需要马上处理； 团队可能也没有资源能够马上投入修改； 就算团队进行了修改，规则的变化可能会有一定后置性；
但是CaseStudy以及复盘过程中形成的todo，会为团队宏观建设提供了信息输入，而这一切问题中，很大一部分其实是偏自律、个人问题导致的，这也提醒了接下来一段时间，一线管理者需要关注的重点。
另一方面，当事人自身应尽的责任或义务或规范或标准，不能完全期待管理给出解决方案。
最后，我们来看一个项目案例。
团队内讧
项目逆风不重要，队友心态很重要，一旦队友心态崩了，那么马上就会引起吵架，整个团队散了，失败也就不远了：
小王第一次做项目负责人，十分想做好这个事情，但是他影响力不足，所以团队的小伙伴有些我行我素，弱小的小王尽力的推进着整体项目，但在执行过程中依旧出了很多问题，于是他跟组员在群里吵起来了，双方经理看不下去，也加入了争吵的队列，这里的两个点是：
① 小王认为对应同学对项目不上心；
② 一线同学觉得小王不懂瞎指挥；
双方经理各执一词，执行情况十分糟糕，最后项目也出了一些事故，大家都收到了惨痛的教训，回顾这个事情，出现了几个关键问题：
① 执行不当，没有提前找到项目风险点，或者说之前的兜底方案不足，也没人补位，项目进入逆风。
② 逆风时候，整个项目成员开始甩锅吵架。
③ 小王没有稳住团队心态争取最后的胜利，而是开始抱怨委屈加入战斗。
④ 双方队员教练（经理），没有去协助稳住局面，而是加入了甩锅、吵架环节。
有了以上表现后，项目多半是砸了，这类问题的解决方案是：
① 项目负责人决不能参与吵架，更不能甩锅！
② 在团队逆风或者出现矛盾时，更多的去发现项目风险点，解决项目风险点
③ 当项目负责人感觉控制不了局面时要及时上抛问题求助
类似的案例有很多，大家可以去网上找找，而这些行为对于项目来说，都是资源浪费。
作为一线管理者，除了考虑项目成功执行，还要考虑项目用更少的成本执行，这又不得不提到冗余识别了。
识别冗余
项目负责人作为常见的一线管理者，需要具备成本意识，所以管事这里依旧需要做冗余识别，这里的点在于：识别项目中无意义的事项。
只要能识别团队中无意义的事，便能将用于这部分事的资源，投入到更有意义的地方，举个例子：
案例：不必要的审批流程
在一个金融项目中，所有的预算变更都需要经过多层审批，哪怕是很小的调整，导致项目进展缓慢。
通过简化审批流程，加快了预算变更的处理速度，使项目能够更灵活地应对变化，提高了整体效率。
如果一线Leader碰到很难的冗余问题，也不用硬着头皮去处理，及时上抛也是不错的策略。
结语
作为一线管理者，你不仅承担着推动战略落地的任务，更是在具体执行中肩负着重要的管理责任。通过这本管理小册，我们系统性地探讨了一线管理的关键领域，帮助你在实践中提升管理效能。
本文内容涵盖了以下几个重要方面：
管理全景图：通过公司的运作逻辑，展示了管理在资源整合与效率提升中的核心作用，帮助你从宏观层面理解管理的本质。无论是资源配置还是战略目标的分解，一线Leader都是承上启下的关键环节。 一线Leader的能力模型：这是管理实践中的核心。我们强调了一线Leader需要具备的五大核心能力：责任感、向心力、任务管理、应变能力和沟通协调。这些能力不仅决定了你的团队能否高效运转，更决定了你作为管理者的成长空间。 一线Leader的常见错误：新晋管理者常犯的七大错误，包括角色模糊、缺乏信任和滥用资源等问题，通过具体案例帮助你避开这些误区。管理者需要认识到角色的变化，并通过有效的员工管理和任务分配来确保团队的执行力。 常用方法论：介绍了5W2H、SMART原则和人才九宫格等管理工具，帮助你在日常工作中合理规划任务、提升执行效率。这些方法论能为你提供一套系统化的工具，确保管理下限。 项目管理：项目管理是每个一线Leader的核心工作。我们提供了项目启动模板、风险管理方法和复盘策略，帮助你在项目执行中掌握节奏，识别和解决潜在风险，确保项目按时保质完成。
通过这本管理小册，希望你能够清晰地认识到一线管理者的关键角色，并掌握一套科学的管理方法。在未来的管理实践中，记住以下几点：
强化核心能力：责任感、向心力、任务管理、应变和沟通协调，是一线管理者的五大基石，持续锻炼这些能力，将帮助你在管理中游刃有余。 避免常见误区：管理者不仅要管事，还要管人，避免陷入角色混淆、滥用资源等误区，关注团队的健康发展。 运用方法论：合理使用5W2H、SMART等方法论，帮助你更好地解决工作中的实际问题，确保每一步都有清晰的方向和目标。 项目管理的节奏感：掌握项目管理的节奏，合理分配任务，注重信息传递和风险管理，确保团队始终保持高效运转。
管理是一门不断学习与实践的艺术。通过有效的工具和深刻的反思，你能够逐渐成为一个更加成熟、高效的管理者，带领团队不断突破。
愿你在管理的道路上，持续精进，成就卓越！
