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在今年受邀咨询的10多加企业里面，我整理了一些特点：
100人以内团队一般都较有活力，希望获得管理相关培训，他们寻求咨询的目的很清晰：提升团队管理认知、项目管理能力，把事做好； 150人以上团队便各种问题频发了，常见的是因部门墙而导致的沟通问题，他们的诉求反而会围绕机制、文化建设展开；
我很明显的感受就是100这个数字，因为有几家CEO以及高管都在交流过程中不停强调：我们曾经如何如何高效、互相如何如何亲密，也不知为什么突然就效率低了，而效率低的界限多在100-150人之间有明显感受。
而这一数字完美的切中了邓巴数字。
邓巴数字
罗宾·邓巴是英国著名的进化心理学家和人类学家，他发现新皮层的大小与群体规模有密切关系。
通过研究不同灵长类物种的脑容量和社交群体规模，他提出了一个假设：人类的认知能力限制了我们所能维持的稳定社会关系的数量。
通过对人类历史、狩猎采集社会、军事组织、公司结构等多个领域的研究，邓巴最终得出了一个理论上限值：人类大脑通常可以维持约150人的稳定关系，这一数值被称为邓巴数字，他将社交关系分了几个圈层：
核心圈5，最亲密的家人和伙伴，以天为频率互动； 亲密圈15，能够提供情感、行为支持的亲密朋友，以周为频率互动； 好友圈50，熟悉的朋友与同事，以月为频率互动，这是适合借钱的最外层了； 关系圈150，能保持稳定关系的熟人，每年能聊几次； 熟人圈500，认识但不深交，偶尔联系； 熟面孔1500，甚至叫不上名字，面熟而已；
所以，对于公司管理者来说，随着社交网络规模的扩大，管理这些关系需要的认知资源（如记忆力、情感共鸣、信任建立）也会增加。
当群体规模超过150时，关系质量下降，他开始难以保持对彼此的了解和信任，没有了解便缺少判断，缺少判断自然无法信任。
而由于高管团队除了公司以外还有自己额外的家庭、交际圈，所以实际公司规模超过100人就会令管理者觉得失控。
但邓巴数字是通过对不同职业观察得来的结果，所以他只是一种理论假设，他更像是通过观察大量现象（群体规模和人际关系的限制），然后提出的解释性框架。
这种经验法则，他并不总是对的，举个不恰当的例子进行说明：
我每次放火烧死蚂蚁后，都喜欢用水去浇灭火焰； 于是对于蚂蚁来说，火与水就是我所有的招式； 当蚂蚁研究出抵抗火与水的招式后，结果我上前来了一脚；
所以，我们还需要从其他维度为邓巴数字找到其他证据。
沟通复杂度
前面的文章我们探讨过：目标难度与组织规模是公司场景下所有问题的根源。
因为目标难度提高，所以需要精英人物加入去解决专业瓶颈问题，而精英的特点是一定是独立思考能力较强，意思是这批人天生不好管。
最终的结果依旧是组织规模增大、人才种类变多，于是企业的最终问题就出现了：
因精英人群理念不合导致的实现路径之争； 人员合作竞争过程导致的问题，如派系斗争、资源争夺、员工冲突等； 人员规模上来导致的信息传递问题，如沟通误解、信息失真、信息过载等；
综上，两个因素制约了团队发展：专业壁垒导致的瓶颈；规模大了导致的失控。
而非要抓出最根源的问题，我认为是信息失真：
因为派系斗争主动导致的失真； 更多的是因客观沟通误解、信息过载导致的失真；
我们从这个角度再去回看邓巴数字。
沟通路径问题
在一个群体中，沟通路径的数量等于𝑛(𝑛−1)/2n(n−1)/2（n为群体人数）。
沟通复杂度随人数的增加呈非线性增长，导致信息“杂音”显著增多，如表格所示：
可以看出，从50人到100人沟通链路增加了4倍之多，而做好50人与200人的信息管理，其难度差距极大：
信息失真
人数较少时，单向信息更容易传递清晰；但人数增多后，由于多重路径叠加，产生以下问题：
信息失真：中间传递环节多，导致信息在传递过程中的扭曲。 信息过载：核心成员收到的信息量超过其处理能力。 噪声干扰：过多的冗余信息使得核心内容被掩盖。
所有的结果，都导致群体沟通效率下降，变相影响决策难度，决策跟不上，效率自然跟不上：
这里原来的信息是肩颈痛去按摩，变形后的信息是从事违法活动...
这又会导致额外的解释成本，而工作中类似的案例数不胜数：
客户：希望本月购买满10万元的订单，可以享受8折优惠； 销售：客户希望有个满10万的折扣活动，具体折扣是8折； 产品：客户需要满10万就打8折的功能； 技术：系统上线了满10万自动8折的规则，没有设置时间限制，也没有与其他活动冲突规则； 客户：这不是我要的，不给钱；
总结
从信息沟通复杂度的角度，可以清晰地论证邓巴数字的合理性：
维护圈层关系可以投入的资源有限，而这些资源在人数增加后迅速稀释。 团队人数增加导致沟通路径数量呈指数级增长，信息失真和噪声问题加剧。
另一方面，人的精力是有限的，从精力分配来说也确实只能维护100来人：
一个人去除睡眠一年还剩243天，除去独处的43天，我们无脑拍个200天是必须与人接触的，他的分配可能是这样的：
所以，邓巴数字其实是有一定理论依据的。但对于我们来说却需要回答一个问题：对于企业来说，该如何解决信息失真的问题呢？
如果你去盘点问题会发现，有80%的管理问题最终都会与信息有关。
很多公司走下坡路，并不是管理层决策能力不行，而是信息失真严重导致连续决策失误，最终引发极大的浪费。
特别是很多一号位，他们其实是清晰的知道团队是有问题的，但具体这个问题有多么的糟糕，他们往往又是不清楚的。
于是类似情况时有发生：CEO总是最后才知道，情况到底有多么糟糕的人，当他们想切入处理时，已经无可奈何了。
信息不对称
在传播学中，集体性信息上行、下行的失效现象叫做信息不对称。
为什么会出现问题问题呢？先从个人角度来说，人是存在认知屏障的。
认知屏障
优秀的人会有一套适应于自身的认知体系，他有个特点是：强化已有认知，而不是自我颠覆。
如果没有足够的复盘与反思能力，不能坚守兼听则明，很容易陷入信息茧房。
管理者需要认识到，因为信息茧房的存在，每个在传播信息时都可能导致信息改变，一进一出之间，信息就失真了，如图所示：
在我之前的咨询案里面，会有一个传声筒游戏，他会直观的展示信息在传递过程中如何面目全非的。
然后，从全局来看信息在传播过程中存在着：“扩散”与“压缩”两个问题。
扩散
就个人经历：信息是有价值的，特别是从“金主”嘴里说出、并且需要你去传递的时候，其价值巨大！举个例子：
之前CEO发布了一个指令，指令本身是比较简单的。
但作为传递者的产品负责人，开始在这道“圣旨”上开始加料，将自己一直想做而没有资源的产品模块加了进去；
技术负责人接到圣旨后，进一步将一些“技术改造”加了进去；
于是，原本一个简单的指令，因为一次次“有意”的加工，而与最初的指令有了较大的差异。
所以，战略信息在至上而下传播的过程中会因为利益问题而导致变形，目标变形肯定会导致执行变形，其结果最可能是意想之外的浪费。
另一方面，抛开主观意识，信息也会存在客观的耗损，因为老板的战略描述很粗，需要进一步的细节描述，举个例子：老板张口就是道生一，一生二的战略，方向倒是清晰，但你要如何去三生万物呢？
所以，各个Leader需要对战略进行进一步描述，任务的细化，很难有统一的标准，只有做出来才知道合不合适。
综上，向下沟通是一种“扩散模型”，也是信息有效性逐步降低的原因。
压缩
公司到达一定规模，信息会呈现爆炸状态，根据之前的邓巴数字，管理层根本没办法从纷繁复杂的信息堆里面挑选出有效的信息。
作为CEO，接收的是最终的压缩信息，你要准备公司所有的人都在骗你！如果不具备辨别的能力，就得给钱买教训。
从信息流转角度，CEO是发布指令的人，他需要的是对指令信息的反馈，理想情况下他只想看到两个有效信息：进度与风险。
但真实场景是：很多人不愿意暴露风险，因为暴露风险意味着批评，所以大家都喜欢将问题捂着，直到捂不住为止。
但他们并不会隐瞒不报，而是会有更高明的手段，比如一次汇报很多信息，将重要风险以“不起眼”的文字埋进去。
而老板们一般又很忙，需要处理大量回执，所以很容易错过“关键信息”。
于是项目负责人就暂时蒙混过关了，直到问题最终爆发，难以挽回时，只好互相甩锅扯皮了...
信息不仅是战略的载体，也是执行的载体，其流动直接影响战略的有效性、战略实现的成本。
人的认知是有限的，当组织超越了一定的规模，信息在上下级之间必然会发生扭曲和耗损。
向上沟通时，信息逐级浓缩，往往带有美化和隐瞒；而向下沟通时，信息则不断扩散，加上各自的利益与理解，变得面目全非。
最终信息失真，进而影响决策和执行。
因此，确保信息的准确性和透明度至关重要，只有高效的信息传递，才能实现战略目标，避免误解和资源浪费。
所以，这里需要回答一个问题，企业信息失真问题，我们应当如何应对呢？
信息通道构建
前面介绍了信息的重要性，所以一些大公司有了以下论述：
多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。
而且，公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递问题而产生，如：
PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息； 各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会......
尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步与澄清就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。
所以信息通畅也是文化的塑造的核心：信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信等，都是团队需要注意的问题。
而关于什么行为会产生什么信息、以及需要什么组织去关注，可以参考此图：
信息传递
从沟通方式来说分为两类：
口头沟通。1V1的员工聊天、八卦、电话；1VN 的会议通知、培训、宣讲； 书面沟通。文档如wiki，代码，入职说明单；电子邮件；IM工具如微信，钉钉；项目管理工具如tapd，trello；
业务信息口口相传在某个阶段一定是常态，引发单点问题后会被管理手段介入，处理方式多为备份加文档沉淀。
口头沟通效率高、成本低，但是极易流失；文档沉淀维护成本较高，整理不当也可能导致寻找不易，各有优劣，最好两者都有...
从沟通目的和结果或者说信息目的和结果又可以分为：
保障项目执行；获取项目信息，项目会议； 保障OKR执行；获取OKR信息，OKR会议； 管理层保障团队健康运转；获取所有项目信息，解决跨部门协作问题，团队周会； 管理层保障团队发展方向正确；获取团队总体信息，收集抽象类团队问题，团队月会； 管理层保障团队错误规避；获取团队执行类错误信息，收集组织问题，项目复盘会； 管理层保障Leader认知对齐；团队文化输出，制度理念对齐，干训班会议； 为决策具体事项而召开的专题讨论会，如底层框架确定，关键岗位任命，评优等； 管理层保障团队健康运转；让全员了解团队发展状况，未来发展方向，制度宣发；半年汇报会； 管理层为保障基层员工工作状态，让一线心声（吐槽）有反馈渠道，防止Leader不合格封锁信息，CEO吐槽直通车机制； 为更了解团队信息；八卦拉近距离；个人八卦行为（不予理睬即可）。
PS：暂时只能想到这些，需要大家补充...
所以，要做信息通道建设的第一件事是梳理所有的信息类型。
所有信息的提出都是有目的的，不同的角度会产生不一样的排列方式，而我们可以从人事物三个维度对信息进行依次进行拆解：
人相关信息：每个公司都有一个（影响力、能力）排序，排序的结果是这个人是不是靠谱，各种信息的传递都会导致排序的变化； 事相关信息：每个公司都有一个项目优先级，各种信息的传递都会导致其优先级受影响，比如项目出了风险，那么优先级会上升； 物相关信息：与其说物，不如说环境中与人事间接相关的工具、制度、策略等，他没有排序，但他会影响整体效率，比如审批流对效率的影响、文化相关宣导；
首先整理人才相关信息：
人才排序与信息
一个在公司的排序其实也就是其影响力的排序，他涉及三个维度的影响：
一、人格
最初我本来想用忠诚度以及人设。
但人设首先可以被刻意塑造，他并不能真实的反应一个人的底色；
而忠诚与否其实涉及最底层的人员动机，一个人是否忠诚其实取决于双方目标的重合性，如果公司与个人动机不匹配，那么很难一起走得很远。
很多人的动机在公司环境下可能被隐藏，只有在离职的时候会提现出来，但HR多数时候获得的都是假消息。
员工真实动机对于公司管理非常重要，只不过员工离职时候才知道的动机本身就价值不高，进一步如果获取的是虚假动机，那就更没有意义了，所以动机获取应该在平时。
一个人拥有很多动机，并且动机之间并不冲突，比如：我想成长、我想赚钱、我想做更高的职位、我想报答你的知遇之恩。
动机可以有很多，但管理者要清楚其中一些是长期而稳定的动机，比如成长与赚钱；
而另一些却不是，比如报答你的知遇之恩，在你不能再帮助我的时候，他是会消退的。
要注意的是，动机是非常主观的，所以他不稳定，只有长期存在且足够强烈的动机才会构成这个人真正的人格底色。
而一个人的人格到底是什么，需要足够多的信息串联起来才能得出，因为有时候人才本身都是迷迷糊糊的。
二、能力
能力就比较简单了，我们之前已经从一线Leader、中层Leader、高管能力模型做了清晰的定义：
这些能力会在过往他们处理的事情中得到清晰的体现，这是上升通道需要完成的工作。
但需要注意的是，每个Leader多多少少会有一些自我保护意识，这就导致了他们可能去抢下面员工的功劳。
如何真实知道一个项目中谁是最大贡献者，谁掌握了核心能力，这需要一些技巧，而这也是信息通道需要完成的工作：让有能力的人不被埋没。
三、实际影响力
某同学在公司的影响力，会直接影响他后续项目的顺利程度。
影响力最直接关联者是其直接领导对其的信任，但也会被更高级领导的信任，兄弟团队的信任所影响，网状越多影响力越大，这是历史功绩和感情所带来的；
所以，关于一个人影响力的消息又会如何在不同场合中传递，最终造成什么影响，这对于做项目的各位，需要特别关注。
综上，关于组织中人员相关信息处理就出来了：
四、人格与信息
首先是人格相关映射：我可以通过什么场合或方式获取什么信息。
显性动机：
职业发展动机：追求更高职位、核心项目、团队管理权。 技能成长动机：学习新技术、提升核心竞争力。 经济收益动机：追求高薪、奖金、股权。 工作意义动机：希望工作有社会价值、实现自我价值。 关系动机：建立稳固的人际网络或获取领导支持。
获取场合与方式：
绩效面谈：通过目标设定和职业规划讨论。 项目选择：观察其主动争取的重要项目类型。 公开发言：观察员工在正式场合表达的个人追求。
隐性动机：
安全感动机：担心失去职位或收入，行为趋于保守。 报恩动机：对特定领导或团队的感激，愿意额外付出。 隐性野心：希望获得更大权力或取代现有领导。 外部机会驱动：对外部机会的兴趣高于内部发展。
获取场合与方式：
私密交流： 吃饭、喝酒后的谈话：员工更可能吐露真实想法。 一对一的私下交心：尤其在信任建立后。 八卦反馈： 茶水间聊天：同事对其行为的揣测和评论。 间接信息传递：通过信任的第三方获取的非正式意见。 离职动机讨论： 离职面谈：观察员工在即将离开时的真实陈述。 离职后的圈内反馈：同事、朋友对其选择的解读。
长期与短期动机：
长期动机：成长、赚钱、实现个人价值等恒定目标。 短期动机：因外界压力（如报恩、情绪波动）引发的暂时追求。
获取场合与方式：
长期动机： 绩效考核：员工是否稳定追求高绩效和技能提升。 关键项目：是否在长期目标上投入更多精力。 短期动机： 突发事件：危机或意外情况下的表现是否与平时一致。 高压场景：如调岗、降薪后的行为反应。
长期动机构成员工的人格底色，短期动机反映其情绪和压力管理能力。显性动机可通过目标和行为验证，隐性动机需要非正式渠道观察。
五、性格与信息
情绪稳定性：
高稳定性：冷静、理性，能够在压力下保持效率。 低稳定性：情绪化，容易冲动或消极。
获取场合与方式：
危机处理：观察其在突发事件中的表现。 团队冲突：是否在矛盾中表现克制和理性。 非正式活动：如团建或私下聚会时的情绪流露。
六、忠诚度与信息
对公司的支持程度：
高忠诚度：愿意为公司利益做出妥协或额外贡献。 低忠诚度：以个人利益为优先，可能影响团队稳定。
获取场合与方式：
高层认可：领导对其忠诚度的评价。 关键时刻行为：是否在公司困难时主动支持。 八卦反馈：团队中是否存在关于其忠诚度的质疑。
潜在背叛行为：
隐性危害：如泄露公司信息、接触竞争对手。 明显背叛：如直接参与对公司不利的行为。
获取场合与方式：
外部活动：是否在行业内频繁接触竞争对手。 非正式渠道：八卦、聊天中涉及的敏感信息。 信息流分析：关键数据是否被异常访问或泄露。
七、能力与信息
八、影响力与信息
团队信任度，比如团队对其意见的接受度以及合作意愿： 团队讨论：观察其提议是否能迅速获得支持，是否在团队内形成一致意见。 冲突解决：当团队内部发生矛盾时，其是否被视为权威或中间人。 非正式交流：同事是否愿意在私下与其交流工作问题。 跨部门协作能力，其他部门对其合作态度： 项目协作：观察其与其他部门的沟通是否顺畅，目标是否一致。 资源协调：是否能在资源分配中迅速达成共识。 跨部门会议：其意见是否被其他部门认可或主动采纳。 高层认可，直接领导和高层对其综合表现的评价。 绩效汇报：观察高层对其汇报内容的关注度与认可度。 关键任务分配：是否被委派高层直接关注的任务。 高层会议：是否在决策过程中被高层点名询问或重视其观点。 个人影响力，其在正式或非正式场合中影响他人的能力。 公开演讲：观察其发言是否能引发讨论或获得关注。 文化活动：是否在公司文化或非正式场合中展现领导力。 八卦反馈：通过员工间的非正式讨论了解其影响力范围。 历史贡献，其过往项目成功率及团队对其贡献的认知。 项目复盘：明确其在成功项目中的实际贡献。 团队访谈：了解团队对其历史功绩的认可程度。 数据分析：从绩效数据中提取其核心成果和影响力。
项目风险与信息
一、项目信息传递
项目优先级，基于外部环境、业务需求等变化重新评估优先级： 高层决策会议：高层对项目优先级的调整指示。 定期项目汇报：项目进度、风险暴露等对优先级的影响。 即时沟通：通过IM工具或会议获取高优先级项目的突发需求。 项目信息，获取项目目标、范围、资源计划等信息： 立项会议：明确项目目标与范围，关键负责人到位。 需求调研报告：收集并分析需求，形成文档。 风险预估：获取潜在风险清单及应对策略。 项目规划信息，获取任务分解、进度安排、资源分配等信息： 项目计划文档：明确每个阶段的任务及负责人。 工具同步：通过项目管理工具（如Trello、Jira）确保信息透明。 高优任务会议：讨论关键路径及资源分配。 项目执行信息，获取实时进展、问题暴露、资源调整等信息： 每日/每周进度同步：通过Stand-up会议或IM工具获取执行信息。 异常问题上报：通过风险日志或即时会议快速响应。 跨部门协作沟通：确保信息不在跨部门中断或失真。 项目结项信息，获取成果确认、问题复盘、文档沉淀等信息： 项目验收报告：明确目标完成情况及未解决问题。 项目复盘会议：总结经验教训并形成知识库。 文档归档：保障项目资料的完整性和可查性。
其中因为项目风险尤为重要，直接单拧出来。
二、项目风险信息
显性风险：易于观察和量化的问题，如资源不足、进度延误、预算超支等。 进度报告：通过周报、月报明确项目进展。 风险日志：记录已知风险及其可能影响。 数据工具：通过燃尽图、项目管理工具（如Trello、Jira）追踪任务进度。 隐性风险：难以察觉且不易量化的问题，如团队内部沟通不畅、跨部门协作障碍。 非正式沟通：茶水间聊天、团建活动。 匿名反馈：通过问卷、匿名渠道收集。 行为观察：关注团队异常行为（如加班过多、工作情绪低落）。
信息渠道/类型映射表
最后人事物的中的物，需要涵盖公司的财务与资产信息，但多数情况与各位的管理无关，便不再衍生。
至于其中的环境所导致的效率问题，他们会频繁在项目、工作中爆发，这里直接引入CaseStudy与复盘机制即可。
所有员工都可以暴露问题，问题通过CaseStudy寻求系统性的建设方案，或者为中长期要做什么建设留下信息线索。
至此，公司内部的消息已经整理结束，至于外部如行业、市场等信息是个比较大的课题，后续会有专门文章处理。
综上，我们形成了一个信息类型与信息获取方式的映射关系表：
想要做好信息通道建设，就一定要维护好这张表。
八卦能力的重要性
说出来令人扎心：很多人信息闭塞，其核心原因是他们没有一颗八卦的心。
八卦的人，心思活络、言辞犀利，他们总会找到一些与众不同的点，这批人总是保持着对周围的敏锐观察，他们具备抽丝剥茧还原真相的能力与动力。
只不过很多人首先没有八卦的能力，然后对八卦有错误的认识，自然不能体现出其带来的巨大好处。
《人类简史》有言：人类的发展壮大，尤其是智人的胜出，关键是形成了十分紧密而复杂的协作，协作的关键是找准志同道合者，找准的关键之一就是靠八卦，因为八卦大多会反映出人与项目的真实状态。
但由于八卦一般是小道消息，那么其天生就具有“风言疯语”的特性。
Leader要非常注意甄别信息的有效性，切忌偏听偏信，这里的重点有两个：
第一是信息渠道要足够多，保证自己有一个足够的信息量； 第二是要有一个自己的判断模型，在足够的信息量下，有一套自己的判断标准，不要轻易的给一个人一件事打标签，要有更立体更宏观的看法。
接受一个人的好也能用他的好，而也有一些机制去规避他们的不好；
这里的核心是：Leader是一块蛋糕，所有人都会盯着，想要建立“特殊”联系的人很多，这个时候很看Leader给自己营造的人设。
如果你的人设是都可以聊，都可以打成一片，只不过你有自己的判断；
如果你的人设就是不轻易亲密，也没有什么问题；
两者都需要注意自己是不是被一个人完整的包围了，是不是跟一个人建立的联系特别牢固。而这个人由于一些目的又会到处炫耀，面临冲突的时候你又会不小心拉偏架。
这种情况对整个团队不会太好，当然这种情况常见于Leader与女下属...
当然，谁都有几个得力下属，如何处理跟他们之间的关系，也很重要，这里不展开...
信息泄露
信息通畅是好事，但是关键战略泄露或者说私密信息泄露，也会非常致命。
特别是对于很多有协调者或者外交家属性的Leader，这里要分轻重，有些信息还是不能完全告诉对方，不同团队对于信息泄露的标准不一，反正注意就好。
另一方面，公司层面要做一些技术或者说基建防止公司信息（业务信息）泄露，甚至是代码泄露，一个是防堵一个是找补，真的当这类信息泄露了的应对措施是什么需要提前定义。
信息分级
虽然信息通道建设的核心是保证通畅性，但一定要注意做信息分级，有些信息一定要到一定层级才能触达。
这里为加深说明，这里以自身为例：
之前我下面有一个小姑娘非常积极，也非常热爱公司，但我们在合作过一段周期后，我发现她变得经常性焦虑，并且对于问题现状又极度的绝望，这让我有些无法理解，比如在推广OKR时候她会有一个结论：
大家不关注公司，或者没有想过如何让它变得更好，所以在OKR这件事上一点都不积极。
这是一个很悲观并且偏颇的结论，也侧面反应了她的状态。没过多久她选择了离职，我请她吃了散伙饭，她眼圈一直是红的...
另一个同学是公司很老的员工，之前一直是一线Leader，被我带在身边有大概一年的时间，最后在他身上发生了不小的变化：他对公司从极度的热爱，变成了极度的排斥...
这种转变是缓慢的，但最终却令我感到惊讶！随之而来的是他的工作状态也大不如前，之前是不问缘由，闷头就干；后面是十万个为什么，充满了挑衅的反问！
我事后开始了深刻的反思，是什么造成了这些好同学如此巨大的变化，最后得出一个结论：
信息过载了：能力太弱，信息量太大。因为我总是在传递公司全量信息给他们，其中包括很多负面信息。
所以，一个人没有自身努力到一定职位，告诉他过载的信息，可能会害了他！
结语
在信息通道失灵的公司，都有一个现象：员工越来越不喜欢提出问题了。
其本质就是，他们的信息或者诉求，没有一个很好的出口，没人处理，所以就只能化作负能量，胡乱蔓延。
所以，信息通道的建设有几点要注意：
需要对所有的信息做分类； 你要保证每个类别的信息一定有发泄渠道，并且一定能透传上来； 你要尊重每条信息，在这个事情上做到对事不对人，不要就私密信息针对人； 你需要在文化上宣导在合适的平台吐槽，鼓励暴露问题，但不鼓励随意跨级上报。鼓励暴露问题，不鼓励夸大问题；
负面信息不可怕，但他一定要受到监督和管控，不能让他们隐藏起来，所以公司需要为（负面）信息留出输出通道，否则他们只会羁押，最后滋生负能量。
信息管理贯穿企业发展的始终，无论是规模在100人以内的活力团队，还是超过150人后问题丛生的组织，信息通道的畅通与否都直接影响着企业的效率与决策质量。
信息管理是企业效率与决策质量的核心。
随着规模增长，信息失真、沟通复杂度和决策滞后问题愈发突出，而邓巴数字为我们揭示了规模与认知极限的关系。
要应对这些挑战，企业需要聚焦以下关键点：
分类与分级： 梳理信息类型，明确分级流转，减少过载和遗漏。 通道建设： 建立透明的反馈机制，让问题及时暴露与解决。 文化引导： 鼓励问题暴露，平衡负面与正面信息，激发团队优化动力。 有效甄别： 多渠道获取信息，确保精准判断，避免偏听偏信。
信息是战略的载体和执行的驱动力。只有构建高效透明的通道，企业才能在复杂环境中保持清晰与敏捷。
问问自己：你的公司，有完善的信息管理吗？
