最近看了好友一篇文章：向上沟通是”压缩“，向下沟通是”扩散“，颇为认同，有些心得但又无处着笔。
前几天刚好又与一位CEO发生了交流，他有一段话挺有感触的：
不知道为什么，我最近对于接触新的员工感到疲惫！
我觉得要跟一个新员工在语言上达成一致、在认知上达成一致、在行动上达成一致真的好费劲。
特别是有时候刚跟一个员工进行了深度的交流或合作，却因为之前没有在信任、或利益这方面达成一致。
于是他流失了，于是公司资源培养他的资源浪费了，于是又得收拾烂摊子，所以还得重来一次？
额，这段发言给我怔住了，因为我之前跟老婆有类似表达：我不愿意再投入精力、情感再去了解一个女性，因为那很费劲，所以一旦我离婚了，也就不想再结婚了......
但这与我们小时候的心态是完全相左的，学生时代我们总是期待新的变化、新的朋友，什么到一定年龄就反而不想拥有新的关系了呢？
150定律
150定律由罗宾·邓巴提出，指出人类大脑的认知能力限制了社交网络的规模，使得人们只能与大约150个人维持稳定的人际关系，这被称为邓巴数字。
我们真正深入交流和维持亲密关系的核心网络仍然很小。邓巴数字还做了进一步分成：
最亲密的5人：情感上最依赖的人，可能包括配偶、最好的朋友或亲密的家人； 亲密好友15人：信任并经常互动的好友； 一般好友50人：有一定程度的信任，会在社交活动中经常遇到； 熟面孔，勉强叫得出名字：能认出并有一定联系的人；
所以，这里核心问题就出现了：超出这个问题会怎么样？
答案很简单，会有人出局！因为这是个排序游戏。
举个不恰当的例子，当前你最亲密的人有父母、老婆、一对儿女。
但你偏偏不可救药的爱上了一个女孩，于是你会有更多的精力、情感投入过去，那么你将需要重新对最重要的人进行排序，那么总有个人会主动或被动出局。
这也回答了最初的问题，为什么那位CEO会认为与新的员工建立联系十分的疲惫。
因为他的潜意识知道：哥们，抉择的时候到了。但对CEO来说，每个能靠近他的员工都是有一定才华的，其本质与“先救谁”是一样的。
10人团队单元组
再来看看军事单元：一个班约10人；排20-30人；连约100人（+-20）
所以，对于一般公司来说，10人组织可能是战斗力最强的配置单元，因为他不容易有信息耗损，大家的情感纽带也较强。
就个人这些年的管理经验来说，做一线Leader确实是最舒服的，一方面团队战斗力强，另一方面复杂的项目也不会直接漏下来，可谓“一呼百应，所向披靡”。
然后在团队发展到80人左右，失控感就变得尤为强烈了。
因为我逐渐不参与具体事情，对项目的把控核心依赖于实际的一线Leader，这个时候Leader的判断是否正确，反馈是否准确、及时，否存在欺上瞒下的行为等都会加重这种失控感。
后续团队更大超过200人时，我基本处于一种躺平状态，作为一号位我倾向于相信直接汇报给我的同学；但也做好了被所有人骗的准备。
对团队的管理，会更偏向于信息导入、机制设计、梯队发展、奖励设置等务虚的动作。但对于公司级战略项目，我会带个小团队自己上。
因为，一方面我们得让自己保持战斗的状态，另一方面不能完全依赖中层的信息传递，因为信息的篡改和失真，将带来巨大的麻烦：错误的信息可能带来重大的战略决策失误。
向下沟通是一种“篡改”
综上，抛开个人性质的情感纠葛，信息系统的有效性是企业活力的基础保障。
就个人经历：信息是有价值的，特别是从“金主”嘴里说出、并且需要你去传递的话，其价值巨大！举个例子：
之前CEO发布了一个指令，那个指令本身是比较简单的。
但作为传递者的产品负责人，开始在这道“圣旨”上开始加料，将自己一直想做而没有资源的产品模块加了进去；
技术负责人接到圣旨后，进一步将一些“技术改造”加了进去；
于是，原本一个简单的指令，因为一次次“有意”的加工，而与最初的指令有了较大的差异。如图所示：
所以，战略信息在至上而下传播的过程中会因为利益问题而导致变形，目标变形肯定会导致执行变形，其结果最可能是巨大浪费。
另一方面，抛开主观意识，信息也会存在客观的耗损，因为老板的战略描述很粗，需要进一步的细节描述，举个例子：正所谓道生一，一生二，我的战略理论是无敌的，已经很清晰了，你去三生万物吧！
所以，各个Leader需要对战略或者任务进行进一步描述，但任务的尺度，很难有统一的标准，只有做出来才合不合适。
这也是朋友所谓向下沟通是“扩散模型”，也是一种信息有效性逐步降低的原因。
没有太好的解决办法，只能加强战略宣导。
向上沟通是一种“修饰”
公司到达一定规模，信息会呈现爆炸状态，管理层根本没办法从纷繁复杂的信息堆里面挑选出有效的信息。
之前有个CEO说了一句话，我深以为然：作为CEO，你要准备公司所有的人都在骗你！而你需要具备辨别的能力，如果不能就给钱呗。
举个例子：CEO切实的感到了公司项目有问题，但下面员工又总是报喜不报忧，于是为了收集更多有效信息，CEO要求全员日报。
日报是颗粒度“最”细的管理动作，相当于一线Leader要给员工每天念紧箍，其结果是：员工日报写得越细，越容易被Leader“帮助”，而所有的“帮助”都会化成额外的工作...
如果日报写得差、“不明不白”、晦涩难懂，Leader想帮助也“无从下手”，岂不美哉？
而多数情况项目出问题，一线员工不会担责，本着多一事不如少一事，员工糊弄心态很重。
管理者角度，也不希望员工主动暴露问题，因为问题被老板们捕捉，他们又会被“帮助”，所以对于日报质量并不关注。
一个不想写，一个不想读，最后就不了了之了。
另一个问题：一线日报写得好，对CEO有帮助吗？ 答案是很难！
这里举个实际例子：
这里员工日报都在暴露风险，但问题马上又出现了：Leader跟进下来，这四份日报在以不同的视角表达同一件事情！
但是这带给管理者的压力就很大了，突然发现四处在漏水，花了不少功夫，几个电话沟通下来，原来是一回事，虽说虚惊一场，但是会产生不小内耗：从不同视角重组真相，相当于在玩拼图游戏。
所以，依旧需要有人对一线员工的日报进行进一步梳理。
从日报作为信息通道属性来说，管理者更想看到了解项目全貌的项目负责人产出的日报，一般员工的话，也鼓励你好好写，毕竟管理者只要不看，也不会有什么损失。
这也是朋友所谓向上沟通是”信息压缩“，但信息收敛本身就是一种损耗，所以对一线Leader的要求较高，他们除了总结还要帮公司对一线员工的工作进行识别。
结语
CEO的“疲惫感”道出了许多管理者的心声：随着企业规模的扩大，人与人之间的联系越来越复杂，建立信任和达成共识愈发困难。
这种情感上的疲惫，正是来源于我们每一次与新员工、新项目的沟通中，必须面对的无形消耗。
其实，这不仅仅是个人情感的反映，更是组织运作中的一个现实问题——沟通的成本在不断增加。
邓巴数字提醒我们：人的认知和情感资源是有限的，当组织超越了一定的规模，信息在上下级之间必然会发生扭曲和耗损。
正如文章中所探讨的，上下沟通分别带来了“压缩”和“扩散”的问题：向上沟通时，信息逐级浓缩，往往带有美化和隐瞒；而向下沟通时，信息则不断扩散，加上各自的利益与理解，变得面目全非。
这就像在一段关系中，最初的期待和信任逐渐被现实中的误解和失望取代，最终令人疲惫。企业中的沟通亦是如此，过度的信息修饰和失真，导致管理层决策失误，基层执行偏差，耗费了大量精力却难见成果。
然而，疲惫并非不可逆。解决问题的关键在于如何在组织中建立一套更加透明和高效的沟通机制，让信息在传递过程中最大程度地保持其本质。
正如管理者无法摆脱对人的情感投入，企业也无法完全避免信息失真，但我们可以通过机制设计来减少这种损耗。
只有当信息的传递准确无误，企业才能在复杂的内外环境中稳步前行。
这不仅是与新员工沟通的疲惫感，更是企业在成长过程中，不断适应和应对沟通挑战的必经之路。
最后，以之前在B站的一次辩论议题结尾：你认为一对一沟通效率高，还是一对多沟通效率高？
我当时的观点是：一对多效率高，并认为信息透明会达到信息传递的最优解，随后我举出了科幻电影里面的AI为例进行阐述：什么是局部最优，什么是全局最优。
最终结果，我当然是输了，不知道各位怎么看？
