AI效能助手是一套综合管理框架，复盘一直是我们所推崇的，但看的公司多了，在复盘这个事情上渐渐有了不一样的感受：在很多公司复盘约等于“轻量级批斗”，在相关同学心里，复盘与整人并无二致。
这种认知似乎令人惊讶，其实又非常符合预期，因为复盘多是发生在上级对下级，可以认为是一种指导，也可以认为是一种批评。
再回想过往公司，就算是复盘文化做得非常好的B站，复盘对象也是更多的偏一线员工和一线Leader。
“刑不上大夫”的情况似乎特别适合复盘场景，为什么管理层一般不被复盘，原因其实也很简单：
他们要脸，折损了影响力，后面队伍不好带，毕竟见风使舵是常事； 他们不做具体的事，事故到不了他们头上，一般是他们指导一线实际执行；
所以，复盘慢慢有些演化成了：上级对下级的敲打，或者部门之间互相攻伐的一种工具了。
举个例子...
敲打敲打
之前有次以产研互相理解、携手共进的复盘会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考：
这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：
两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。
产品的本质是写需求，研发的本质是写代码
需求的评估指标可以是需求完成度或细节点逻辑流转的顺畅度，这个是基础；代码的评估可以是整体开发效率和上线后的运转质量，这里还不涉及性能。
如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。
同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。
产品需求更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。
所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位，以达到共同的目标。
其实，我这里对于产品同学交付垃圾需求是非常不满的，但碍于负责人的角色，观点不能太偏。
但产品同学十分不服气，连带着其Leader也不服气，随后逐渐有往口水战发展的趋势。
因为专业性对应的交付物很难衡量，于是最终只能以合作共赢、互相理解结束复盘。
后续召集了几个关键Leader，一起开了个闭门会，因为大家都在气头上，效果依旧不太好，随后不了了之。
所以实际情况会变成：你复盘我，我就掀桌子。
文化应该至上而下
我们想要宣导一种文化，那么就一定需要很多正面案例，而最好的正面案例一定来源于公司一号位，复盘文化更是如此。
如果CEO喜欢甩锅，那么公司一定会衍生浓厚的渣男文化，渣男文化天生克制复盘文化。
在渣男文化盛行的公司，复盘会沦为彻底的工具，被复盘的对象一般都是底层或者“憨憨”，复盘会变成彻底的笑料与谈资。
反之，如果CEO本身就是很有担当，并不在乎自己的脸面，总是喜欢血淋淋的将自己的错误展示给大家，那么员工就不会认为复盘是整人，而是一种公司向上发展必要的步骤。
员工其实也很聪明，他不不会看你怎么说，他会相信你实际怎么做。
有些Leader会担心一个事情，如果自我评判是否会影响自己的权威，进而影响后续自己的指令，这点上来说可能是多虑了，这里来个经典案例：李世民与魏征。
其实在这段历史佳话里面有个很大的问题：为什么魏征敢连续怼李世民？
原因很简单啊：人家二凤是真的无所谓啊！因为他自己黑起自己来更为厉害。
我们这里摘抄一段玄武门事变的记录，我们来看两段：
元吉善射，射中太宗马。太宗以弓射建成，杀之，追元吉，至宜秋门，元吉将反击，尉迟敬德驰至，格杀之。
事变之后，太宗即刻令追杀建成、元吉之诸子及党羽，满门诛灭。宗室子弟及心腹皆尽夷灭，朝中人人自危。
这里写了两点，史书里面尤为详细：
李世民在射杀李建成之后，遇到了齐王李元吉的反扑，差点失利。李元吉善于骑射，迅速回击，将李世民逼入困境。就在这个紧要关头，尉迟敬德及时赶到，救下了几乎陷入绝境的李世民，最终稳定了局势； 在玄武门事变后，不仅杀掉了自己的兄弟，还追杀他们的后代及亲信，几乎彻底铲除异己，以保证自己的皇位稳固；
一般来说，弑兄夺位，总要有点包装吧，我们二凤偏不：就是老子干的，并且老子还差点打输了，虽然有点丢人，但这是事实，史书好好写，写清楚！
所以，魏征一看这架势，他都自己说自己丧心病狂了，我怼他一句不够努力，不过毛毛雨一般般嘛？
皇帝的态度直接影响了大臣，所以整个贞观年间的吏治是很不错的。
复盘对一线的意义
复盘对一线来说，就是因为你的重要过失，需要去向公司高层汇报情况。
所以，复盘本质可以是一种打破层级的向上汇报。
首先，一线同学心态上要重视且放松。老板们很难因为一次已经发生的过失而直接迁怒于具体的执行人员，除非是态度问题！
所以他们会更多用无奈的眼光看你，在他们眼里是公司已经花了这么多资源帮你进步了，所以你只要不要太拉胯，甚至可能有不错的结果。
与述职汇报不一样，复盘更为聚焦，属于Case By Case的聊天，核心点有二：
「首先」需要将事情说清楚； 「其次」能有所感悟最好；
具体关于复盘的方法论很成熟，我这里只有一个建议：坦诚。
在复盘类汇报的时候，很多同学为了逃避责任，喜欢夸大困难，缩小损失。这种“偷鸡”行为在低端局或许有用，在高端局基本没用了，所以基础两点是：
有什么说什么； 真诚的接受失误；
真诚的剖析自己，将自己的缺漏和不堪，血淋漓的拿出来给Leader们看，你需要告诉他，自己的问题我比你清楚，并且我已经站在更高维度自我审视，我已经足够的后悔并且愿意接受任何代价了！
这是一种敢于扯开自己遮羞布的行为，能够放下无畏自尊的人是令人畏惧的，因为你不知道他能走到什么地步，一旦你对自己坦诚，那么Leader就会对你改观，他会认为你有更多的可能。
因为很多公司不怕员工犯错，他们怕员工事事求稳不犯错，他们怕员工记吃不记打重复犯错
结语
复盘的本质是组织和个人对过去工作的反思与总结，旨在发现问题、总结经验、推动改进。然而，在权力结构和组织文化的影响下，复盘可能偏离初衷，甚至产生负面影响。
权力距离与复盘效果：高权力距离的组织中，复盘容易变成上级对下级的单向批评，缺乏建设性。降低权力距离，促进平等交流，有助于提升复盘的有效性。 心理安全感的建立：员工只有在感到安全的环境下，才愿意坦诚分享自己的想法和错误。组织应致力于营造信任和支持的氛围，避免惩罚性文化。 系统性思维的应用：复盘应关注系统性的问题，而非个人的过失。通过分析流程、制度和资源等因素，找到根本原因，提出系统性的改进措施。
综上，复盘的本质应是组织智慧的沉淀，而非权力的宣泄。
只有当领导者勇于自我反思，员工才能坦诚相待；当复盘成为向上的力量，而非向下的压力，组织才能真正进步。
正如阳光下万物生长，信任与坦诚的氛围才能孕育创新与卓越，复盘不应是批判的舞台，而是共同成长的沃土。
