前几天写了一篇文章：为何我们对新关系感到疲惫？；
其中一个理论在粉丝群里引起了激烈的讨论：
150定律由罗宾·邓巴提出，指出人类大脑的认知能力限制了社交网络的规模，使得人们只能与大约150个人维持稳定的人际关系，这被称为邓巴数字。
我们真正深入交流和维持亲密关系的核心网络仍然很小。邓巴数字还做了进一步分成：
最亲密的5人：情感上最依赖的人，可能包括配偶、最好的朋友或亲密的家人； 亲密好友15人：信任并经常互动的好友； 一般好友50人：有一定程度的信任，会在社交活动中经常遇到； 熟面孔，勉强叫得出名字：能认出并有一定联系的人； 所以，这里核心问题就出现了：超出这个问题会怎么样？
答案很简单，会有人出局！因为这是个排序游戏。
这里被大家额外关注的是两个字关系，其中一个粉丝开始表达观点：
项目管理，市场，招投标都很中台。但是给我的直觉是强大的关系最重要。
当年某学校要上教学网，生意不大，我同学开了个电脑公司，当然很多公司都去抢这单生意，我和学校领导是铁哥们儿，我同学找到我，我一句话就给我同学抢到了，纯粹是关系。
......
下面开始有不一样的声音：
我觉得关系很重要，但产品也有很大关系，这两个是相互依存的。
我们现在做产品对于企业来说是核心，产品没有核心优势，关系再好也很难融入进去。产品的优势，运营是基础，很大程度上要符合企业的发现路径才是产品推广突破口。
......
看着大家讨论挺激烈，我也忍不住参与了进去，随后一看12.00了，于是开始休息，却翻来覆去睡不着。
关系两个字不断的敲击着我脑门，随后索性爬起来，打开了笔记本...
我认为：关系是一把双刃剑。
固化
我今年38，在互联网行业摸爬滚打10多年，好的人际关系带给了我莫大的便利，按说我属于受益者，但这些年我意识到了一个问题，正如那位CEO所言：
不知道为什么，我最近对于接触新的员工感到疲惫！
我觉得要跟一个新员工在语言上达成一致、在认知上达成一致、在行动上达成一致真的好费劲。
特别是有时候刚跟一个员工进行了深度的交流或合作，却因为之前没有在信任、或利益这方面达成一致。
于是他流失了，于是公司资源培养他的资源浪费了，于是又得收拾烂摊子，所以还得重来一次？
其实在我身上也有类似的问题：我更愿意相信身边的人，那些与我一起摸爬滚打走上来的人。
这导致了一个致命的问题：我去哪都倾向于带着他们：
有好的资源优先给他们； 有好的机会优先给他们；
于是，获得资源的他们总是容易成为成长的最快的一批人。
但问题也出现了：在我的体系里面，因为得不到足够的资源，新人很难成长起来。
这令我感到悲哀，我的体系可能开始固化了。而任何事情的衰败都是从固化开始的。
进一步，发生在我身上的并非个案，他同时在其他大佬们身上不停上演：
某P9空降到某公司做部门一号位，一段时间后，他身边的人都换光了，重要职位全部被“自己人”所占据； 某大公司派系斗争特别厉害，两大巨头一个是AL系、一个是BD系，两边隐有水火不容之势。而这种内耗浪费了大量资源； ...
不一样的是斗争结果，相同的是：这些大佬拿下关键角色后，好的项目，重要的资源都会首先分到自己信任的小伙伴手里，由他们进行进一步分配，而他们也会有自己想要照顾的人...
所以，无依无靠的小年轻，想要生存或者提升，要做的第一件事不再是充实自己，而是学着去抱大腿，这种论资排辈，会极大的降低公司的活性。
因为抱大腿能赚钱，更容易的赚钱，就没人愿意吃苦去专精业务了。可怕的是，随着行业年限的增加，这种需要论资排辈的公司反而变成了多数。
想想那些小年轻将要面对的工作环境，我是十分焦虑的。但又因为我是直接受益者，我们很难主动去改变这一切，似乎一切朝着一种不可逆的方向在发展。
回到一号位视角，其实也并非是完全想要依赖关系，因为关系这种东西不可控性还挺高的！
亲密关系是双刃剑
关系是一柄双刃剑，也是一把回旋镖，稍有不慎就会砸到自己，特别是“亲密关系”，这可能是一种危险信号：
在之前的一家公司里面，我发现大Leader有些刻意的保持和下属的距离，在他身上有一种疏离感。
对于我这种喜欢“拉帮结派”的类型来说，一时间还有些不太适应，总觉得他有些“端着”。
但随着工作经验的加深，我突然能更好的理解他了：与下属关系太好，确实是一柄双刃剑。
嫡系
每个Leader都会有几个嫡系下属，与其说是上下级关系，更像是“朋友关系”、“师徒关系”甚至“兄弟关系”。
这种关系是长时间战斗下结出的“革命友谊”，他的作用也很明显：我如果有什么事，他们一定尽量会帮我撑住。
但缺点也很明显：科学的评价体系，在这种关系面前是失灵的。
也就是说，团队里面会有一批“特殊人员”，他们在某种程度上是超脱于考核体系的，而这可能导致很麻烦的情况：团队公平评价的基础被打破了。
与下属关系过于亲密，模糊了上下级之间的界限，导致难以公正客观地做出决策。
亲密关系失效
另一方面，亲密关系其实是符合经济学规律的，他是一个正反馈模型：你顶我，我给你好处，你再顶我，我给你更多好处。
在这种良性发展下，上下级关系会越发紧密，相应的团队战斗力也会更强，但这有个前提是：一切在向好的方向发展。
如果全局环境变差了，导致“你顶我，我没办法给你好处”的时候，情况就会发生变化：管理者迫于业务压力，需要团队“加班加点”的付出，而最终结果却不好，然后团队小伙伴“颗粒无收”。
那事情就会变得麻烦起来。面对一般的下属，管理者完全可以“穿上裤子不认人”来一句：非常不好意思，但我也没办法，你如果确实不满意，可以选择离开。
但面对嫡系员工，“请走”自然是不合理的，所以告诉他们自己的困难，并且寻求理解，是真实在发生的事情。
但，凡是可一而不可再，如果接二连三的“辛勤付出”但依旧“颗粒无收”，这些同学就会开始“反向PUA”了：
哥，我确实干不下去了； 哥，下个月我就走了哦？ 哥，这个事情要不你找别人吧； 哥，...
至此开始，亲密关系开始逐渐失效，而依赖“亲密关系”的管理者会面临巨大的困境：
对上无法履约，因为“能干活的人”越来越少了，战斗力受限，上层下来的任务越来越难以交付； 对下无法安排，因为几次画大饼都无法实现，导致下属开始磨洋工，各种挑活捡活； 对兄弟无法交代，因为多次“透支”团队的精力，而没有合适的激励，管理者会感到对下属难以交代，而更加不愿意下放任务；
在没有情感的情况下，换一粒人就好；在有情感的情况下，自己离职似乎就变成一个不错的选择了。这里来探讨一个案例：
案例
某科技公司的项目经理和团队成员关系非常紧密，平时经常一起加班，项目推进速度很快，他们经常一起探讨技术问题，并在工作之外建立了深厚的友谊。
然而，随着市场环境的变化，连续几个项目出现目标变更，项目经理不得不要求团队成员更多的加班以完成紧急任务。
上层对项目经理施加了很大的压力，而项目经理面对团队成员时却难以发火，只能不断安抚和鼓励。
最终，项目未能按时交付，项目经理因无法履行对上层的承诺而受到严重的打击，团队成员也因项目失败士气低落。
团队成员逐渐失去了对项目经理的信任，尽管项目经理尽力解释困难并寻求理解，但团队成员开始消极怠工，甚至有几名核心成员明确表示要离职。
在巨大压力下，项目经理开始思考自己要不要离职
先看案例，再说结论：离职当然不是最好的选择，在这里我也犯过错...
这里的项目经理被反向PUA了，因为多数成员根本不会离职....
这里有一底层逻辑，一个人离职与否，是有一个决策模型的，如果离职收益高，那么他一定会离职，在这种关乎切身利益的事情上，他们会有比较全面的考量，比如：
显性待遇，在这个公司的总体基本待遇，主要由月薪组成； 隐形待遇，如与Leader的关系，Leader可以帮我拿到的资源，而因为这些资源我可以更好的拿到结果，从而升职加薪拿奖金；
显性成本很好衡量，隐形成本难以计算，因为一个人到一个新环境，需要花很大的精力去证明自己，从而与团队建立信任关系，这是一个此消彼长的过程。
而很多口头上很是嘴硬的同学，往往就真的只是嘴硬而已，因为离职的选择根本不符合经济学原理。
他们抱怨的原因可能很简单：少干点活，提升自身工作ROI...
而，项目经理在这里却发生了明显的错判！这一切错判，多数都是由于“亲密关系”导致的。
其实这里很简单，想象一下，如果你空降到一个新的环境，碰到这种挑活捡活的会怎么处理就好了...
有些时候手脚被束缚，一切都是债，人情债！
老兵的意义
之前我问了一位CEO一个问题：你是如何看待团队中的老员工的？
CEO的回答显得很无奈：
还能怎么看，又爱又恨呗...
我不知道其他公司是什么情况，就我的周围，大家情况都差不多。
最初一批老员工，可以说就是如今的天花板，说难听点，他们就是瓶颈。
如果他们不继续成长，公司可能也就这个样了...
现在我不担心公司会发展的很差，因为无论多差，他们都会与我与公司并肩作战，不离不弃。
但我很担心公司维持现状，让这批老战友已经在舒适区太久了。
他们看不到即将面临的挑战，也没有做前置的准备，我很担心当机会来临的时候，我们抓不住。而就当前团队的执行力来说，我不认为我们会赢。
哎，现有团队的素质，也就堪堪维持现状了！
中途也有几次外部高管引入，但都不太成功。
优秀的人才得陇望蜀，三心两意，心思活得很；一般的人才也得至少3个月才能看得出来。
不给权限，他们施展不开；给权限，他们就一顿乱整...
这些外来的和尚，要么争权夺利，要么紧盯利益，真的只有最初的老员工，才容易有相似的梦想，才能与公司共存亡。
而且一个人是不是逐利，时间少了很难辨别，但几次外招，都造成了不小的伤害，我们现在关键岗位，更倾向于内部培养...
该CEO对老员工的感受很无奈，于是我问道：所以，你认为老员工拖累了现在的公司吗？
他给出了否定的答案：不，我和他们一起成就了现在的公司，只不过我们暂时没有走得更远。换句话说，我不认为和其他团队能走到如今...
对于老员工来说，他们在环境里是有各种buffer加成的，比如：
熟悉历史，有些特定的业务信息就他们懂； 熟悉人头，在多数场景下，其他部门会卖他一份人情； 机会优先，好的机会容易先到他们头上；做错事，团队对他们也会比较包容；
所以，一个60分能力值的老员工，实际战斗力相当于80分，这也是所谓的平台赋能。
这里作为有远见的管理层，就会很担心老员工变得傲慢且固执：我那些老兄弟，别真不知道自己几斤几两吧？
作为公司管理层，很希望看到：一直陪伴公司的老员工，成长起来了！因为他们与公司有长久的战斗情谊，他们的忠诚度特别高。
但抛开情感层面，他们的buffer是有代价的，buffer越多往往意味着员工与公司绑定越深，从经济学角度，也更难脱离公司。
数字的游戏
公司管理的本质是资源管理，从这个角度来说，公司管理是个数字游戏。
公司当然不能期待老员工一定会自己进步，所以他需要做进一步的动作，这个动作的前提是做资源上的规划：
拿一部分出来引入外部力量，再拿一部分出来培养新兴势力。
从这个角度来看，每个公司一定会不停的外招一些专家。
磨刀石
管理层一定不会坐视团队员工处于舒适区，会想方设法放入一些鲢鱼进来，迫使他们成长。
外部专家流入，首先就要充当磨刀石、鲢鱼的角色：
带来新的管理理念； 带来新的业务认知； 带来新的处事风格； 带来新的创新线索； 带来新的人脉链接； 甚至带来新的文化； ...
公司的老将军们一定要知道公司的良苦用心，及时刷新认知。
但新来的专家也不必伤心，虽然确实在充当“干电池”为团队输血，但这也是证明自己的过程，证明成功便是融入成功。
因为，变革很难从内部发起，外部专家要承担变革推动者的角色。
真新鲜血液·跨代培养
在培养值得信赖的老员工这个点上，除了对最初一批老员工进行栽培以外，还有一个理论最优解：培养年轻的老员工
因为，年龄大了确实是容易固执，一号位如果有很强的防御机制，那其团队就会倾向于闭塞。
我们很难去改变一个固执且有权利的人。
但有个场景不一样，固执的团队，新来了一个充满灵性的应届毕业生，一号位看他就像曾经的自己。
该毕业生也不负所望，在接下来几年时间很快的成长到一个很难突破的瓶颈点了，他发现了团队很多问题，但他没有解决的办法。
这时候让他们进入另一个体系，接触一些外部专家，再予以重任，会更容易得到突破，所谓玉汝于成也不过如此。
而突破后的曾经的小年轻，已经成为企业能够独当一面的骨干了，而变革对于他们来说，会来得更为容易：
第一“老古董”们看着他们长大的，愿意帮他们； 其次，他们更容易接受新思想；
结语
在职场中，“关系”无疑是一种力量，但它的双刃性决定了它既能成就我们，也能限制我们。
每个在组织中成长的人，都曾或多或少地依赖过这种关系网，去获得资源和机会。然而，正如我们在本文中看到的，当关系开始固化，它带来的便利可能转瞬之间成为我们无法突破的天花板。
这些年，我越来越意识到，过度依赖关系，不仅会让新人失去成长的机会，也会让组织失去灵活性和应对挑战的能力。
老员工的忠诚与经验固然珍贵，但若没有不断追求自我突破的动力，他们的优势可能会演变成桎梏，最终成为组织前行的阻碍。
但这并不意味着我们要完全摒弃关系，而是要学会如何与之相处，如何在情感与理性之间找到平衡。
领导者必须有意识地打破固有的关系网，鼓励新人进入，培养他们成为未来的支柱，同时也要引入外部的新鲜血液，作为团队成长的磨刀石。只有这样，我们才能让组织不断进化，适应时代的变化。
正如每一柄双刃剑一样，关系的关键在于如何驾驭它。
当我们能够超越对关系的单纯依赖，转而以更加开放和理性的态度去面对它时，真正的成长与创新才会随之而来。
在关系之上，更重要的是我们能否保持不断学习和适应的能力，这才是一个组织得以长盛不衰的根本。
方便各位思考，这里提出一亲密关系警戒三原则供大家参考：
依赖度过高
信号：反复依赖同一批人，决策开始失去客观性。进一步，除他们之外你无人可用！ 警示：确保多元参与，避免过度依赖少数人。
信号：某些人长期获得高评价，而其他人被忽视。进一步，你不敢去真的惩罚他们！ 警示：定期审视考核标准，确保公平。
信号：新人难以融入，士气降低。进一步，他们会肆无忌惮打压其他员工 警示：打破固化关系，激发团队创新。
最后提出几个问题，等待各位回答：
我是否过于依赖固定的几个人来完成关键任务？ 我是否给予了某些人过多的资源和机会，而忽视了其他人的成长？ 我是否注意到团队中新人融入困难的迹象？ 我是否经常因为情感因素而偏袒某些下属？ 团队中的考核和评价体系是否真正公平和透明？ 我是否及时审视过我的亲密关系对团队整体氛围的影响？ 我是否存在下属肆无忌惮，不怕我惩罚的情况？
