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我们常常说贪小便宜吃大亏，这种案例容易伴随一个名词：侥幸心理，那么到底什么是侥幸心理呢，先看一个案例：
在B站时期，有个比较机灵的学弟问我有没有工作推荐，并且强调工资不重要，就是想过来学习。
一时间虚荣心作祟，让技术同学进行了基础面试没问题后，开始聊工资预期：
他当时待遇20k，期望24k，20%算一个还算正常的涨幅，考虑加班情况最终给了24.5，双方确认无误后，便叫下面同学给他走流程。
一周后，他反馈还没拿到offer，心想HR效率怎么这么低，便去问了一嘴，结果发现被淘汰了！
问明缘由很惊奇，原来这哥们首先谎报了原工资，要了28k的预期，但是后来提供的工资流水露馅了，面对无理的40%涨幅要求与诚信问题，HR毫不留情面...
下来后问那个学弟，为什么说好的是24.5，最后要了28k，他给出的答复也十分奇特：我看你们招聘广告写的28-38，给得挺高的，于是就要了28...
听到他的说辞，我头上竖起了三根黑线，问了一嘴：你手里是有其他offer了哇，还是公司老板在挽留？
他给出了否定的答案，并表达Leader已经知道他要离职了，问我offer会不会出什么问题了吧，突然心中百感交集，差点背过气来。
于是开始聊起他工资谎报的问题，就开始支支吾吾了...
侥幸心理
侥幸心理是指人在面对风险或不确定性时，倾向于低估负面后果发生的可能性，抱有这次不会发生在我身上的心态。
具体来说，侥幸心理是一种过于乐观、忽视潜在危险的心态，常常让人采取冒险行为，希望凭借运气避免不良后果。
可以认为，侥幸心理是一种赌徒思维，抱有这种心态的人，早晚都得出事。
侥幸心理会导致许多愚蠢的事情发生，如上所述案例所示：
这个同学其实是聪明的，他知道通过一些渠道找到更优秀的人，并且人家也愿意给他机会，机会因为聪明而产生，这是值得夸奖的。
但后面的故事就不太聪明了，首先既然聊好了预期，就应该按剧本走；既然他决定贪心一把以搏到超预期的offer，那么就要给自己留后路。
最终的结果是新工作没落实，本来的工作也出了问题，这就不是聪明而是傻了。
愚蠢不绝
无独有偶，生活中类似这种：明知有问题，就是不管不顾的案例在一直发生：
某一天，我有两个客户需要接待，于是提前一天给接待商务打了招呼，让他帮我推迟一小时。
结果第二天进入会议室后，发现大家都铁青着一张脸，问明缘由发现：商务并没有提前一天通知对方，而是在大家已经来到会议室后才随口说了一句：叶总有事晚点来，于是大家就一直干等着...
临时修改议程其实已经不太礼貌了，最后还让人干等一小时...
虽然不能迁怒于商务，但我也确实讶异于其脑回路，最后猜测了下他的思维方式：
大概其不想提前一天通知的原因是，首先不想受到对方责问，而且又要重新安排会议时间嫌麻烦吧，这里既有侥幸心理、又有沟通力不足等表现。
类似问题会在各种项目中持续爆发，也是一线经理考察能力的核心，如图所示：
如果连这种问题都处理不好，又怎么能做好一个一线Leader、做好项目管理呢？
类似的愚蠢案例在工作中还有很多很多：
一级事故
B站时期，我带的一个员工因为没有严格遵守Code Review的规范，在人家明确告知有并发风险的情况下依旧一意孤行，最终导致一等奖超发的严重事故。
临时消失
一位员工明知道有重要会议，但因个人原因需要请假，却没有提前告知团队或安排工作交接。
结果会议当天找不到人，项目进展被迫搁置，这种行为不仅耽误工作，还让团队觉得缺乏责任感。
假装理解
在会议中，为了不显得自己不专业，某员工在没有完全理解任务的情况下表现出明白的样子。
结果在执行时不断出现偏差，最终不得不重新开始工作。这种行为反映了怕丢脸的侥幸心理，忽视了深层次理解的必要性。
弱是原罪
通过聪明才智额外的获得了一个机会，想通过一个谎言去搏得更大的机会，这是侥幸心理。
进一步，这个机会由于自己的某个低级错误而失败，但自己也没什么损失，还增加了不少的经验，这是小聪明；
最后，由于自己的某个错误导致竹篮打水一场空，不但新机会没了，老工作也出了问题，这是愚蠢。
追求利益更大化的过程中，采用片面性解法导致的临时性胜利，而最终彻底失败的行为，一方面是源于小聪明，另一方面是源于侥幸心理
趋利避害是人的天性，想要更多利益没有错，由于想要利益更大化导致的不诚实，也不是什么大问题，不然你让满口瞎话的销售怎么活？
所以，你可以贪心，你也可以因为贪心而不诚实，但既然你选择了不诚实，那就要有完整的策略不被轻易识破。
比如上述案例，他如果想要28k，就必须证明自己的价值，过程中言语有所修饰不是大问题。他最大的问题是谎报工资，因为他不能解决工资流水的问题。
低端的谎言是对智商的侮辱，不要撒一个一说就破的谎，因为这会被打上愚蠢的标签，大家不会说你愚蠢，但取而代之的会是不诚实、心思重、贪婪、没有自知之明...
很多不好的品质被冠名的根本原因，不是因为贪婪而是因为短视，不是因为不诚实而是因为愚蠢，毕竟你的贪婪和不诚实也仅仅才4000元，这种程度才到哪呢...
所以，短视该如何改变呢？
换位思考
初阶的问题采用换位思考就可以明辨因果，核心是：不同角色怎么看待这个行为？
举个例子，如果行为是临时提价，那么面对这个行为不同的角色看法就不一样：
我的视角
这个同学是有其他offer了想要坐地起价？ 或者这个同学老板给他涨工资，不想过来了？ 还是这个同学背弃约定，不把我当一回事？
如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原，要是背弃约定，这个同学得罪我有什么好处，这种小傻瓜可不好用啊！
HR视角
有其他offer想要坐地起价？ 被原公司挽留给他涨工资，不想过来了？ 纯粹想要搏一搏？
如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原，要是想乱要价，就得看他之前工作是多少，如果没有自知之明，那么进来也做不了什么事。
其实只要能稍微设身处地的站在不同角度思考一下问题，很多不必要的麻烦都可以避免，如果想要解决更复杂的问题，便需要引入系统性分析，看到事物的本质了。
系统性思考
系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质：
系统性思考的核心在于六个字：
结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。
结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如上述案例：
谈薪的规则是之前的工资越高，那么就能要到更高的工资，于是就会产生谎报工资的投机行为，而且这种投机行为是有成功案例的，所以规则如此，还有莫大的激励条件，那么谎报工资的行为就一定会发生。
人力部门为了降低谎报工资导致的恶果，就会设定事后审查工资单流水的规则，这会大大降低谎报工资的概率，因为一个规则导致一个行为的发生，因为一个规则避免一个行为的发生，这就是结构影响行为。
系统性思考其实是真实的描述当前的世界，对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三：
实体（要素）； 连接关系； 目标；
谎报工资的案例比较简单，我们这里换个复杂的场景加以说明：
如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。
将案例进行系统化呈现的话：
要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；
他们的连接关系是这样的：
每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。
但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。
所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：
强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。
具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。
至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。
除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：
我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。
这就是一个更复杂结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。
结语
如前所述，无论是侥幸心理还是小聪明，其本质是短视，短视其实是因为看不清局势，所谓小利不图必有大谋，是因为知道什么行为能够换取更大的利益，这也是围棋里不计较一城一池得失的原因。
所以，想要获取更大的利益，就一定要拥有看清真实世界的能力，也就是看到问题本质的能力，那么系统性思考会是个很好的工具，有兴趣的同学可以
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