纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行！
一、第一次做HR一号位，惊觉“利益相关者”管理之难
2012年，我第一次做集团HRD、HR一号位，我感受到了冲击！原来，做一位国家的HR负责人或其他HR负责人有这么大的不同！我把我当时遇到的情况编成一个案例。
一家以生产电子元器件的大型制造企业，经过近十年的发展，已经成长为一个规模达三四十亿的企业。公司拥有三五家大客户，其中90%以上的订单来自全球第一大高科技企业。因此，对于董事长来说，维护现有客户关系十分关键，而新客户的拓展也迫在眉睫。
一天早上八点，公司董事长在上班路上遇到了车辆故障，于是给HR与行政经理Mia发了一条短信，请求公司司机来接送她上班。Mia立即将这个消息传达给行政主管和司机。然而，当天所有司机都去送货了，仅剩一位准备出发去接客户的司机。
按照惯例，这位客户会在深圳地王大厦的咖啡厅等候。一个意外的原因，客户手机快没电，于是要求司机到咖啡厅找他。从公司出发，接送客户，一个来回大约需要一个半小时左右，若遇到堵车甚至可能需要两个小时。
当天上午十点，董事长与客户在公司安排了一场重要会议，计划在公司讨论集团化和下一步的战略布局，以争取客户更大的信任。
可是对于行政部门和司机来讲，他们陷入了两难境地：
如果司机去接老板，就无法准时接到客户；而如果去接客户，就无法接到老板。
如果安排司机去接客户，耽误老板开会的时间，会被老板责骂，甚至面临被解雇的风险；如果安排司机去接老板，客户无法准时到达，会议也无法进行。
无奈之下，行政主管向Mia汇报了情况。Mia出于责任感，向新来的HRD汇报了。HRD只问了Mia一个问题，Mia就明白该怎么处理了。
但HRD对为何会出现这样的问题感到疑惑与不解，这样的决策难道也需要他来介入吗？于是，召集了整个部门，包括HRBP、HR、行政主管和经理等七八位同事召开早会，并提出了两个问题：
1、谁是你们的客户？ 2、谁又是你们的关键客户？
一家科技上市公司为了支撑未来五年实现业绩翻翻的战略计划，决定采取一系列措施包括并购、全球资源整合与集中化管理等。公司在全球包括中国设置了五大研发中心，并在中国招聘了一位经理级别的HRBP。Luke具有跨国公司背景，直线汇报给中国区的HRD、一位具有丰富跨国经验的Shelly，同时也虚线汇报给管理全球研发中心的总监级HRBP。在这个中国研发中心里，分别由三个不同的事业部的研发中心总监负责，并没有统一的大老板。
这是一家典型的跨国科技公司，其HR部门由全球著名的RBL公司设计的三支柱模型，分别由HRBP团队负责发现业务需求（Discover），负责领导力、组织设计、变革、薪酬激励等以支持业务发展，以及各职能专家团队（Design）分别负责全球招聘、学习与发展、薪酬绩效管理、全球派遣等政策制度、流程、工具与方法等，而由具有丰富经验的HR管理者（Deliver）交付服务。因此，研发中心的HRBP的工作更多在于向研发中心提供人力资源管理的解决方案的设计与咨询，并不需要具体执行，这一部分内容更多由传统的HR经理与专员们负责。而作为HRD却要协调HR三个团队的分工合作，确保交付优质的服务。
Shelly把所有的部门负责人视为客户，在团队内建立了一个很好的服务文化，她要求Luke对客户直接负责。对此，Luke建立了一个以客户为中心的服务计划，从时间分配到相应的沟通与服务的重点都做出统一的行动计划。他把50%的时间花在研发中心，跟总监与经理们定期见面、参与项目会议并通过自己的专业解决方案与咨询帮助他们解决各种人员管理与发展问题；20%的时间跟Shelly沟通、汇报并探讨在管理中的问题与挑战，以确保上下对齐；而把30%的时间与交付团队沟通协调并给予一定的辅导---这些年轻的专员们直线汇报给HRD，间接汇报给HRBP。
经过近2个月的磨合期，Shelly对Luke的时间分配和服务并不满意，于是初步决定要延长他的试用期。
可是，消息传得特别快。Luke服务的三个研发中心总监们迅速反应，表示要跟Shelly谈一谈以帮助他们的和伙伴度过这个艰难的时刻，他们都纷纷表示他们对Luke的专业与服务特别满意。
Luke的试用期满恰好在春节之后，还有一个月的时间。Shelly决定给予Luke一次特别的辅导，看是否要改变主意。在辅导的过程，Luke恍然大悟，他把他的关键利益相关者、客户有点搞错了，并重新识别了谁是最大的客户并赋予新的权重，把他的时间改成了40:40:20。
在接下来的一个月中，各方沟通更顺畅，Luke的时间能够花在刀刃上，于是顺利通过试用期。Shelly在试用期约定中说，没有试用期工资调整，一步到位。一般来讲，入职半年之内的员工也不参与年度调薪。但是，在4月份的年度薪酬调整中，Luke收到了额外加薪，他的调薪幅度占到了其他四位专员总调薪数额的总和还多。他因此也感觉特别受到鼓舞，十分感谢Shelly和他的业务伙伴们的支持。
思考题：
1、谁应该是Luke的第一大客户/关键利益相关者？
2、Luke的时间改成了40:40:20为什么能够取得预想不到的效果？
3、如果在各大利益相关者的服务投资的时间发生偏差，会造成哪些负面影响？
4、作为HRBP，往往对HR交付团队的服务靠的是无授权影响力，HRBP应该如何做更有效？
5、在直线汇报与虚线汇报过程中，在总部遥控与业务线发生冲突，业务线把握了薪酬激励权利的时候，HRBP应该如何看待这样的变化并调整自己的工作与合作方式？
6、在矩阵结构中，问题解决往往比较慢，需要多方协调，HRBP面对这样的局面，应该如何服务于客户？
7、HRBP只提供解决方案与咨询服务，在传统模块交付比如招聘，HRBP并不直接招聘，但参与招聘决策，对此，业务部门对HR的三支柱服务模型的决策不习惯也觉得效率不高，HRBP应该怎么做，试列出三个要点？
SHRM-SCP/CP测试题
1. 当Luke在服务研发中心时，以下哪项行为最能体现出HRBP的角色？
A. 参与研发团队的项目会议并提供相关的人力资源解决方案
B. 亲自负责招聘研发团队所需的人才
C. 协助研发团队搭建内部沟通平台
D. 向研发团队提供日常行政事务支持
2. 根据案例中描述的情况，Shelly对Luke的哪个方面不满意？
A. 与研发中心总监们的沟通方式
B. 时间分配和服务优先级
C. 对业务需求的理解程度
D. 与其他HR团队成员的协作能力
3. 在经过Shelly的辅导后，Luke调整了他的时间分配为40:40:20。根据这个新的分配，以下哪项最可能是Luke在新的时间分配下的主要工作重点？
A. 着重提高与研发中心总监们的沟通质量
B. 更加关注Shelly的需求和期望
C. 加强与其他HR团队成员的协作关系
D. 把更多精力投入到研发团队的项目中
4. 在案例中，为了帮助Luke度过试用期，以下哪个利益相关者采取了积极的行动？
A. 全球研发中心的总监级HRBP
B. 研发中心总监们
C. HR经理和专员们
D. 其他四位专员
5. 作为公司的HRD，Shelly在试用期满后给予Luke一定程度的薪酬调整。这个举措最能体现出哪种SHRM competencies能力？
A. 商业洞察能力
B. 领导力和导航能力
C. 沟通与协调能力
D. 关系管理能力
SHRM-SCP测试题
1. 在进行战略规划时，作为一名具有潜力的HRBP，Luke应该如何确保人力资源战略与公司整体战略保持一致？
A. 严格遵循现有的人力资源政策和流程
B. 倾听业务部门需求，制定针对性的人力资源解决方案
C. 参与公司战略讨论，确保人力资源战略与业务战略相互支持
D. 专注于提升员工福利和满意度
2. 作为一个有潜力的HRBP，Luke如何应对公司不断变化的业务环境和挑战？
A. 保持现状，使用传统的人力资源管理方法
B. 积极学习新的人力资源管理理念和技能，提升自身素质
C. 调整策略，积极与业务部门沟通，寻求创新性的解决方案
D. 专注于自身领域内的工作，尽量避免涉足业务部门的问题
3. 在面对复杂的利益相关者关系时，Luke应该如何平衡各方需求和期望？
A. 关注直接上级的需求和期望
B. 尝试满足所有利益相关者的需求，不过分考虑自己的工作效率
C. 分析各方的需求和期望，合理分配时间和资源，确保关键利益相关者得到关注
D. 采用统一的方法，对所有利益相关者一视同仁
4. 在推动公司组织变革和提升公司文化方面，作为一个有潜力的HRBP，Luke应采取哪种策略？
A. 依靠现有的组织结构和文化，减少变革
B. 积极参与变革过程，发挥桥梁作用，协助公司实现战略目标
C. 在变革过程中，保持中立，避免表达观点
D. 着重强调过去的成功经验
5. 当公司面临一次重大的并购活动时，作为一个有潜力的HRBP，Luke在整合两家公司人力资源方面应扮演怎样的角色？
A. 关注内部员工的需求和期望，不过分涉及并购方
B. 主动与并购方的HR团队建立联系，共同制定整合计划，确保顺利实施
C. 将整个整合过程与高层管理团队保持紧密沟通，自己专注于日常的人力资源工作
D. 关注自己负责的业务部门，适度参与其他部门的整合
在上面两次管理实践中，通过SHRM认证学习，我把利益相关者的分类，按照内外部与重要性做了一个划分，形成了我们自己的利益相关者人脉关系图。
总体来讲，我们发现，级别越高，岗位越重要，对高层、外部的接触越多，当然对个人的要求也越高。
就在我在学习与教学中，我发现在哈佛商学院的宣传视频中也讲了利益相关者分析，但苦于一直没有努力寻找这方面的研究。非常苦恼！
但是这一次回国，竟然给我找到了一本专著！这本书由香港中文大学管理学院副院长主译！
纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行！从业HR管理与教学二十余载，才发现自己容易受限于实践经验，理论结合实践又往往缺少高度，非常希望跟领域杰出管理者交流，倾听他们的故事！
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