掌握这个方法论，华为HRBP都向你行注目礼

稳健出海，HR先行系列77之34篇

再序

早在2018年，华为内部在讨论华为HR的未来发展中，提出了一个非常有前瞻性的方向与问题。

方向是：华为下一步是“战略人力资源”，问题是“具体怎么做还在讨论”

PPT备注栏写着：

1）1987年公司成立，简单的人资服务：入职、离职、做工资表、发工资等等。

2）1996年，成立人力资源部。

3）2009年，真正开始规范化发展，开始搞人力资源变革，其标志是采用了BLM模型，以及人力资源的三支柱，成为业务伙伴阶段。

4）现在又开始新的一轮变革，提法是战略人力资源，但具体怎么做还在讨论。

2020年以来的教学中，越来越发现本文中HR（D）犯的错误，其他HR屡屡再犯。于是，我们再次更新，帮助HR们少走弯路。

改革开放起来，外企带来了很多的改变。如今，我们的企业出海，我们也即将成为他国的外企，我们将给他们带来什么呢？

原文序

本文为美国人力资源管理协会（SHRM）认证辅导专家大荔枝将从SHRM胜任力模型对云南某企业CEO骂HRD的邮件以及【精彩】回复：云南某企业CEO骂HRD的邮件进行评点。

评点的框架为大荔枝2016与2017年提出全球HR 4.0火箭模型及其另一表述---全球赋能小鲸鱼模型（更新版本《企业出海，HR先行系列77篇之3：打破旧心智，建立第一认知，领航远征》---如果没有阅读这个胜任力模型，你基本不太可能读懂本文的内在逻辑）。HRD的行为与差距将以这种形式如【沟通】进行标注。

正文

冯总监：

       你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了！

       首先，我想表达的是：HR团队很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“没有功劳也有苦劳”这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了！

大荔枝评点：

危机时刻，个人与企业“生死与共”，任何艰辛万苦都值得。

很显然，HRD可能缺少【风险管理】的基本常识，没有做出这个十分重要的基本判断。

       其次，我很想问你的一个问题：“你知道吗？公司就剩最后一口气了！你知道吗？公司快死了！董事长为此已经连续两天没有休息了！”

大荔枝评点：

这是很可笑、也很可惜的。

作为HRD，也许是公司的中高层，竟然与关键利益相关者没有建立实质性的联系、也没有内线【关系管理】在民企，已经在【做人】层面，已经失败了一半，被炒鱿鱼指日可待。

       你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构公正，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨！说实话，我看此报告时滑动鼠标的速度比以往任何时候都要快，试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性意见！然而，终究我还是失望了！这个报告让我感到恐惧！让我看到了悲哀！

大荔枝评点：

“危急之际”这是公司对现状的定义。很显然，“建设性建议”是高管团队对HR的期望。从这里也可以看出，HRD根本就跟总经理没有很好的建立起伙伴关系【关系管理】

其次，做报告，应该在已经有初步讨论的方向与前提之下再做吧？【沟通管理】再次，作为HR，人际沟通与领导力的要素与核心之一是预测自己的方案与语言对总经理的影响（情绪与认知），这可能存在很大差距【情商与情绪管理】。

我们所处行业，受疫情影响最严重，春节档营业收入几乎为0。到现在都不能复工，即使复工，恢复往年营业额也需要很长一段时间！在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？

大荔枝评点：

复工还是不能复工，这是企业的生死存亡线。

也许，HR解决不了，总经理也解决不了，但是HR没有使用业务语言，抓住业务的痛点【商业敏感】，把时间花在画“花花绿绿的图表”浪费了时间，而不是与业务高管一道，坐下来，无论在餐厅、公司、线上还是其他地方与场合，“在一起”就商业的挑战一起研讨出可行的方案【咨询】

       你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发！这是劳动法规定！请问：哪个法律又来保证疫情不发生！哪个法律又来保证我们企业可以不死？你认为，一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗？你觉得你有王专员更懂法律吗？你觉得你真的站在企业生死存亡角度思考问题了吗？

大荔枝点评：

尊重劳动法，可以 ”使我们免受处罚，却无法让我们上天堂。”

作为HR，政治正确与坚守底线固然重要，但无法让企业通过变通、打擦边球、冒险等方式活下来【道德实践】起码也要让业务高管有犯错与承担责任的机会【领导力】。

       你提出了你的建议：共享员工，并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法！那么，我想问你，我们共享给谁？在云南还有谁比我们做的大？员工共享期间出了工伤我要不要赔钱？是服务员去共享还是技术人员也去共享？共享了还能回来不？我问你，你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考？

大荔枝点评：

与业务高管一起解决问题，而不是闭门造车，这是【咨询】的基本要素与要求。

而且，HRD明显是没有使用数据去支持自己的提案【分析性取向】从而遭到了巨大的挑战。

“没有调查就没有发言权”，当缺少行业知识【商业敏感】就容易被流行的东西所误导，遭到业务部门的质疑与挑战。

       你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的！冯总监，我看都不想看！简直就是一堆垃圾！我再强调一遍，我想要企业活下来。疫情当前，人人自危！员工心理状况不用你告诉我！我相信我们的员工也不至于因为这个疫情就得心理疾病！你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧！

大荔枝点评：

业务部门永远都会觉得自己比HR更了解员工！

但是，HR没有使用到业务部门更专业、全面与细节的信息“你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？

“【分析性取向】HR就已经在【做事】方面的第一步就已经又失败了一半。

       你所提报告的第五方面，说到了相关部门的政策。我明确告诉你，你不但没有读懂政策，就连政策收集的都不全！不瞒你说，这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真！请你告诉我这是为什么？难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有细想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战……

大荔枝点评：

政策，在危急时刻，是高管与HR共同的关注。

谁更能够解读准确并为我所用，HR在PESTLE真的比总经理更有优势吗？【战略】

       最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？

大荔枝评点：

总经理在整一封信每一条都站在公司的现状与立场，总体来讲，似乎看到对HR太多的偏见与对HRD的个人的评判，而是就事论事。

总经理：杨某某

2020年2月20日

杨总经理，

您发来的《骂HRD的邮件》我收到了!

首先，我想表达的是：您和董事长很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“我太南了”这句话，早已不是对一个企业经营者价值判断的标准了！

大荔枝评点：

这句话毫无用处，没有回应也没有反馈，属于无效沟通【沟通】

其次，您批评的非常有道理，我在我们HRD同行微信群里大家几乎天天都在讨论类似话题~~~HR的价值到底在哪里？HR的角色又到底应该是什么？HR应该了解业务、应该有老板思维！这些口号似的宣传已经喊了很多年了------说的对不对？对，HR确实不能再做一个简单的执行者！应该更多的有战略思维、要深入到业务中去-----

大荔枝评点：

HRD并不与业务高管一道，而是跟HRD同行微信群讨论，谁知道你的企业的情况？谁给了你专业意见？谁对你的工作负责？董事长、总经理还是HRD同行？【沟通】【关系管理】与【分析性取向】【业务敏感】、【咨询】全线失败。

可是，现在“公司就剩最后一口气了”，您作为老板才想起我们HR的价值和角色了-----平时呢？平时我苦口婆心劝您认真遵守劳动法；年初我拿出敬业的调研数据，建议您投入资金培养人才、激励员工、塑造文化；春节前我提醒您提前购买防疫物资的时候呢？当时您又是怎么说的呢？没时间、没钱、没人懂、不是重要加紧急，看看再说、可以等一等、先放一放------

我这个HRD永远不是你，永远无法代替你思考，更不可能代替你决策。HR的角色是专家、顾问、教练、引导者和帮手。你，CEO，才是一个企业最大的HR负责人！我不可能替你“管人”，否则我就是CEO了------我能告诉你的确实也只能是“劳动法规定”，以及违法会带来的后果，至于怎么决定，是不是要违法，那是你这个总经理或董事长要考虑的事情，你希望我给你什么“建设性”意见呢？难道是教你怎么钻空子违反劳动法？教你怎么算计压榨员工？帮你给员工洗脑“主动”降薪吗？抱歉我不是流氓律师、更不是狗腿子，这是我的道德底线，并且希望你也有。

大荔枝点评：

HR跟业务交流的语言，与HR同行使用的语言一样，而不是用业务的语言，或翻译业务的语言成为HR的业务？【沟通】【业务敏感】

而且，隔空对话毫无意义，并没有使用自己的专业与实力去在战略与运营中表现出自己对商业与人事决策的表现，成为CEO的左臂右膀并担当CEO赋能管理教练【领导力】。

原来“公司快死了”。说实话我真心很震惊，前年公司还兼并了两家企业，去年新开了十几家分店，我当时就担心人力成本过高，但您说我们是“云南最大”，就应该“多干快上”！我很清楚的记得您去年中说我们现金充裕，决定公司高管团队集体去夏威夷“考察”一趟；您还说春节从来都是我们这个行业的收入高峰，趁节前车市促销您给董事长刚换了一辆迈巴赫-------怎么一有疫情突然就要死了呢？

大荔枝评点：

危急时刻，依然使用年中的数据并无说服力【批判性评估】【商业敏感】。

商业判断与决策，需要对未来做出预判，而HRD在这一点表现不足，需要站得高望得远【战略】

我确实很不能“站在企业生死存亡角度思考问题”，因为我作为HR负责人，没有参加董事会的权利，甚至根本没有机会了解公司财务状况，每次从人工成本占比分析需要，我想了解我们公司年度利润的时候，财务总监孙总都像防贼一样警惕的问我为什么要知道-----就好像我不是这个公司的HRD，而是友商派来的特务似的------还有每次销售大会，销售副总李总也从来不允许我列席，他跟下属说我跟您是一头的，是派去监视他的-----别的公司HRBP都可以参加的部门会，我作为HRD却不能参加我们公司的常规管理会议，确实很悲哀-----

大荔枝点评：

HRD的“伸冤“再次表明，她的今天的结局不是一天两天的事情。

在商业决策相关的事情上，她是被管理层排斥的，她的HR胜任力可能在实际工作以及本次的回复的语言水平类似。【关系管理】【商业敏感】【沟通】

危机面前，企业需要的不是互怼，更不是甩锅，而是同舟共济、一起想办法解决。您说我“洋洋洒洒近百页”的报告无用，您甚至都懒得看-----那我请问我作为人力资源方面的专家，用数字、图表、雷达图、法规给您提供了决策依据，提供了专业意见，作为HRD我做了我应该做的工作。可您呢？您又做了什么呢？您是公司总经理，您是我们的领路人，您是这家公司的“天”，您是面对困难理应最坚强同时也是最后的一道防线，可您除了通篇diss您的下属（对，就是我），通篇发泄您的情绪，您认真看过我给您提供的数据了吗？您召集高管团队群策群力了吗？您向董事会汇报您的解决方案了吗？您向员工提出您作为总经理的英明决策安抚他们了吗？您做好准备带领我们所有人渡过难关了吗？您觉得您的心理素质和情商，扮演好一个总经理应该扮演的角色了吗？

大荔枝点评：

“人力资源专家“，就像HRBP一样，对业务高管是苍白无力---这是自称的，没有行业协会的认可，凭什么对业务部门称自己是专家，沟通很失败【沟通】在危急时刻，HRD作为工作场所管理的专家，应该是需要主动发起以上很多的举措，并与总经理一道【咨询】似乎HRD的角色并没有摆正---HRD理应是一个战略角色、领导力角色，【领导力】站得高望得远【战略】，与业务高管肩并肩，心心相惜，抱团取暖【关系管理】……HRD在立场、专业与气势上全线兵败。

最后，按照您的建议我已做了深度思考，确实HRD不是我职业生涯的尽头，但您这个总经理却是我在这家公司的尽头。

您呢？这家公司会不会是您职业生涯的尽头呢？

大荔枝点评：

无论HRD还是总经理，是否能够为企业的生死存亡提出解决方案，作为职业经理人，我们都应该化灾难为祝福---理解对方、饶恕对方并祝福对方，体现个人的修养、体面与尊严。

HRD：冯某某

2020年2月22日

总体评价：

这是一个HRD作为美国人力资源管理协会认证高级专家（SHRM-SCP）的一个典型案例。

根据总经理与HRD的语言表述，HRD的以下几方面：

“做人”：（关系管理、沟通）

“做事”：（商业敏感、批判性评估与咨询）与

“做领导”（领导力与导航、商业道德实践）

各个水平依然有待提升，达到发达国家以及华为等标杆企业的HRD水平依然有很长一段路需要走。

其他相关知识：

美国人力资源管理协会除了上面的全球赋能小鲸鱼模型涉及的8大胜任力之外，第9大胜任力为HR专业知识一共15大职能模块，请参考《企业出海，HR先行系列77篇之10: 全球战略HR框架替代了六大模块了！》。

附言：

本文仅作为HR案例学习之用。对所阅读与引用的两个公众号《那方部落》以及《HR COFFEE社群》表示感谢！

我也感谢【1号全球全球赋能小鲸鱼社区】的讨论，尤其是伟事达CEO教练、HR行业高级领导人刘露先生的引导大家讨论与交流。

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