本文为我们的SHRM认证辅导的经典参考文章。但不知什么原因，这几年对他的点击率非常高。特此转载！
根据历届SHRM认证辅导同学，即年薪50万-150万的HRBP、HRD来讲，均有一定的难度，正确率在50%-65%之间；
但是，如果不提供测试题，大多数同学的思路都不太正确，因此需要系统训练。
【实战案例】
一家跨国高科技集团为了打造高绩效组织，每年实施一次组织气氛调查，在不同区域、事业部、部门与国家等各级团队进行。调查结果将把团队分成高绩效团队、激发型团队、中立型团队与消极型团队。
一位部门总监很惊讶看到自己的部门被归入消极型团队，十分恼怒与沮丧。跑到HR部门，强烈要求看到调查的细节，找出哪些员工对其部门打了差评，做一下思想工作或者重新调查。
作为HRD，你将如何回应这位工程部主管？
A multinational high-tech conglomerate conducts an organizational climate survey annually to create a high-performance organization. The survey is conducted at various levels, including different regions, business units, departments, and countries. The survey results categorize teams into high-performance, motivating, neutral, and negative teams.
One department director was surprised to find that their department had been categorized as a negative team, and they were extremely frustrated and upset. They immediately approached the HR department, demanding access to the survey details to identify which employees had given their department negative ratings. They wanted to engage in some form of intervention or requested a re-survey.
As the HR Director (HRD), how would you respond to this Engineering Department Director's request
情景测试题
1、面对工程部总监要识别打低分的员工与可能的打击报复，作为HRD，您会
A. 直接拒绝他不合理的要求，敬业度调查是保密的，我们不可以违反HR的职业道德
B.仔细倾听他的诉求与担忧，安抚好他的情绪，并安排下一步的会议讨论他的诉求
C.告诉他由于IT的原因，调查是匿名的，很遗憾没有办法满足他的要求
D认真倾听他的诉求，了解他的动机与担忧，并委婉拒绝他的诉求
2、经了解与调查，作为HRD，您通过干部任用的访谈资料了解到这位工程部总监的跨文化敏感有些欠缺，对此，您会
A.与他一起分析这次部门差评的原因，并引导与教育他
B.借调查的机会，让他的下属们发出声音，让他进行反省与改进
C.通过这次机会，通过部门焦点访谈与人才诊断，帮助他提升他的跨文化敏感
D.对他的下属进行采访，收集资料并反馈给他
3、这位工程部总监反映，我们的敬业度调查有问题，并不能真实反映他的组织的气氛，对此，作为HRD，您如何反应？
A.跟他分析组织气氛的调查的结构、内在关系与结果，说服他接受
B.借这个机会，跟他建立良好的关系，帮助他提升人员管理水平
C.理解他指出的问题所指，并了解他的动机，对他的质疑与疑问做出回应
D.咨询敬业度专家或供应商，理解整个敬业度的逻辑
角色扮演
A：工程部主管Mike
B：HRD--你
C：观察者：CEO—James
Mike，做人雷厉风行、十分强势，善于分析。他冲进你的办公室，十分恼怒，一口气就把你批了一番，强烈要求看系统...
你作为HRD如何回应？
你的回应及其效果如何？请准备好三个部分：
1、你自己的感受：
2、Mike的感受与对你的解决方式与效果进行评价：
3、James的感受与对你的解决方式与效果进行评价：
以上案例选自战略HRBP/OD强化训练班材料。
参考文章
Q12主要关注组织氛围。
组织氛围是什么？是在特定环境下工作的感觉，是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。
哈佛大学教授W.James提出，薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》杂志调查表明：影响员工工作的因素，组织氛围居第2位，金钱仅为第6位。
组织氛围主要关注六个方面。灵活性、明确性、责任性、奖励性、进取性、凝聚性，组织氛围越好的企业，员工动力就会越强。企业在进行组织氛围诊断时，可以采取盖洛普Q12问卷进行。
盖洛普Q12问卷
不同于7S和ETA问卷动辄上百道题目，Q12问卷一共只有12道题目，非常易于理解。看似简单，但很实用。
盖洛普Q12通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，然后对105000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现了这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意的硬指标。
这12个问题，按照不同维度可以划分为两大一级维度，分别为员工敬业度和团队工作环境。
根据不同维度诊断得分，组织气氛可以分为高效型、激发型、中立型、消极型四种类型。
高效型：能够使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
激发型：能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。
中立型：有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。
消极型：多数或所有的维度之间的差异都很显著，消极型的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。
为了大家能加深刻的理解Q12，盖洛普针对12个问题，都有对应的解读，如下。
盖洛普Q12问题解读
Q01 我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q09 我的同事们致力于高质量的工作
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里我在工作中有机会学习和成长
学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。
研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。
并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%。
由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
在Q12来看，员工敬业阶梯分为4个层次，从低到高分别为我的获取（基本需求）-我的奉献（管理层支持）-我的归属（团队工作）-共同成长（总体发展），对应问题如下。
不同层级对应的绩效也有所差异，我的获取对应的是绩效基础，我的奉献对应是个人绩效，我的归属对应团队绩效，我的发展对应长久绩效。
Q12的底层逻辑认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
在盖洛普看来，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本，即让每一位员工产生“主人翁责任感”，当责任感和归属感产生后，员工就会投入，工作绩效也会越来越好。
12道问题在发问时，还会继续延伸，最多可以扩散为180个问题，比如“我知道对我的工作要求”，就可以沿着“关于基本要求、关于目标设定、考核标准”等维度不断细化。
当然盖洛普Q12不是为了评测，更多是为了优化和完善管理体系。Q12是基层工作环境和员工敬业度的KPI，是以评测为基础的管理体系，并不是员工满意度调查，也不是群众评议领导或举报箱。
Q12的评测结果对于员工和管理者，代表不同的含义。
盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的。
Q12方法在各大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并不断提升经营效益和管理水平。
总结下Q12的核心要点，其底层逻辑认为工作环境舒心后，员工敬业度可以有效得到提高和改善，员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。
这种底层逻辑，同“霍桑试验”一脉相承，是以“社会人”为假设基础的，是符合理论和实践趋势的，也符合人才制胜未来的管理导向。
当然，在开展Q12时，还要进行对标分析，自己和自己比，看看有没有进步，不同事业部之间相比，看看孰优孰劣。
通过互相之间的对比，不断找到差距，积极改进，就能将评测的结果变为管理改进的策源点，发现问题并提出问题的解决思路，最终再进行新一轮的效能评估，这也恰恰是OD系统铁三角的发展逻辑。
特别注明：以上为我华为同事的分享与总结。
网上来源没有注明。特此感谢东家同事的“无私”奉献。本文主要作为我在华为员工敬业度管理案例的补充。
