企业出海，HR先行系列77之21篇
引言
对于很多民族企业，理解企业的关键就是理解经营，直白一点就是：生意、生意、生意！这一点很关键！
你可以不专业，也可以不懂管理，但不可以不懂经营---这也是中国民营企业与外企管理者的显著差异，民营企业需要HR知道生意在哪里，生意怎么来的。
然而，仅仅如此，走出去可能就要出大问题！生意上没有常胜将军，走出去更少。中资企业的国际化过程，花钱买教训是少不了的。TCL收购法国电子巨头汤姆逊、阿尔卡特，蛇吞象后东山不在。
联想收购IBM电脑制造走出去了，一改中资企业形象，摇身一变成了美国公司，总部位于深圳与美国，有人称之为“联想模式”。华为举步维艰，屡败屡挫，多少仁人志士，久战沙场，终于换来了今天，也有人总结称之为“华为模式”（参考《企业出海：理解西方规则但不要深陷其中》。
说起别人家的故事头头是道，然而，走出去，注定是一场生死攸关的搏斗，“走出去，活下来”才是硬道理。
然而，HR往往还是最后一位参与国际化策略的人，甚至接单做事---在美国开了个公司，你去招一个CEO吧！
当然，国际化的脚步远远比HR的脚步快！！国际化要去的国家、想去的国家，也比HR去过的、能去的国家多很多！！！
HR到底能做什么呢？这是个角色问题。换一个角度，如果企业是你家的，最主要的决策者不是你，你应该扮演什么角色？
走出去，不是HR说了算，一起受苦缺少不了---跨国管理注定是一场文化苦旅。
公司管理层可能语言不行、文化不懂，你也是！但作为生意伙伴（国内通用翻译：业务伙伴BP），你始终与业务一道，出生入死。企业走出去，管理不是加分题，而是必答题！学习、支持并理解商业是基本要求，管理是高要求。
学习语言与文化，尤其是法律---是文化的核心，是价值观，是国家层面的是非判断。了解当地人才市场，也要从方法论上提供人员选拔、外派与人员支持。企业出海，是转型升级的机会、更是HR的历练。
怎么办？孙子道：“知己知彼，百战不殆”。
“知己”，一要更了解企业本身---自己的状况和走出去的商业动机，二要了解自己---作为HR的角色定位等；
“知彼”---了解目标进驻国家的政治、经济、社会、科技、语言文化、法律与劳动力市场等，了解越多对业务决策越有帮助。
限于篇幅，本文仅列举HR最需要了解或最容易忽略的方面。
第一部分：知己
了解商业的动机与逻辑，重新审视企业国际化的准备---资金、管理体系、人员等，但最终还得落实到自己！商业投资与投机，不是HR说了算！
但是需要认识你自己---你的企业、你的人员。同时，更要警惕的是老板简单复制成功的经验。
1. 理解商业。
从宏观的角度，可能有政策、税务、市场、经济等原因。
政策，比如说“一带一路”事关国家战略，国家作为组织者的角色，带领企业家们出去考察，从国内以及海外领事馆、当地有关机构提供一系列的政策支持。
又比如说，一些企业把总部设在香港或塞班，其中原因可能是税收。
2. 学习语言文化。
语言，对于很多人就是一道鬼门关，但不用惧怕，任正非也不懂，张瑞敏也不行，但不一定影响你的格局，一样可以运筹帷幄之中，决策千里之外。但有一点，也许大家已经注意到，并购中越来越强调“文化尽职调查”。
这是HR可以参与并且提议的。业务领导可能更关心商业、生意、业务，但HR还要关心管理---人力资源管理，而这恰恰不是中资企业擅长、大家都在学习发展的。
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第二部分：知彼
3. 了解法律。
法律，这是我们熟悉，但也是陌生的。现在已经有不少的国际化的中国海外律所或咨询公司。你不懂，但可以购买服务。你不懂，但可以通过网络查询与学习。需要担心的不是法律知识，而是缺少法律意识！这才是我们的瓶颈。
作为HR，从宏观角度，可能需要了解世界人权组织的基本法、隐私与数据保密、宗教对法律的影响，然后才是劳工雇佣相关的法律。我们将在未来进一步介绍。
4. 了解劳动与人才市场。
这个往往不难。通过政府、咨询公司或其他公共数据甚至同行等了解人口、经济，行业与竞争对手，以及劳动力与人才的状况。
全球网络已经很发达，华人专业圈子也有助益。美国与加拿大华人HR就很活跃，也很专业。
你真的具备了出海的经验与智慧了吗？欢迎测试一下！～
第三部分：百战不殆
HR还是HR，知行合一，知己知彼乃知也，不足以战。知道怎么游泳，一定要下水，不能有廉颇老矣就只能做教练的心态。
人选对了，任务就完成了一半。HR需要协助排兵布阵，做好参谋。HR在人员选拔与文化传承与整合中，至关重要。
5. 人员选拔与招聘
派谁去？谁适合去---需要遵守哪些标准？谁能解决问题？谁能把事情解决好，大功告成回来后连升三级？
这些都是未知数。是内部培养（build）的人，还是外聘（Buy），还是请咨询工作协助（Borrow）等等，当地请，还是全球请。
6. 人员外派
派谁出去？解决什么问题？出去多久？签证、机票、食宿、家庭、语言与文化.....每一个问题处理得不好，都可能导致一笔生意的失败。
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7、外派薪酬
除了国内薪酬，国际税务怎么办？薪酬激励，甚至薪酬结构怎么处理？钱给少了，大家就不愿意去。这个国家、地区给多了，大家抢着去。随着国际化的程度的增加，问题就进一步暴露出来了。
但无论如何，本地招聘还是外派，都是解决生意上的问题。当招更适合成就这番事业的人，我们往往习惯于用自己熟悉的人。但是，他们不一定是：
最信任的人---忠诚很重要，出国了可能就成了庸人；
最有能力的人---能力很重要，文化适应性差，可能导致有力使不出来；
华人---他们不一定懂你的中国文化更不要说适应你的管理；
当地人---不要想象当地人就有很好的政府关系，社会网络
......
花一点精力进行职位分析，进行人才画像，像任正非和雷军创业早期一样花时间找人。
制定标准，想清楚规则，然后咨询当地的猎头、中介机构或HR是否可以找到这样的人。
其实，这些只是短时间的战术行为。
作为企业的HR总监，还有更多的HR战略性活动需要关注。
但是，“走出去，活下来”为先！
以上为最基本的介绍，中资企业走出去，HR不仅可以花钱买教训，还可以主动学习（企业出海，HR先行系列77篇之16: 歧视，交巨额学费还是预防为先？）。
系统学习全球HR管理的方式，除了读MBA之外的速成方式，往往是3个月左右就可以完成，这顶得上几年的读书与实践。
备注：原文发表于2018年《中资企业“走出去，活下来”后方指南》，本文未做删改，稍微调整了格式。
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