企业出海，HR先行系列77之19篇
导 言
华为前HR总裁吕克提出“以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪”非常好的奠定了华为薪酬管理的思路。而这一次，华为在这薪酬激励十六字政策的基础上总结再上一个新高度“力出一孔，利出一孔”！笔者觉得中文的精炼，十分适合总结人类智慧！
这种管理理念，其实早已深入华为的管理实践。有一天，笔者接待华为中东北非片区的干部部部长前来指导工作，聊天中问及他HR如何才能做到CEO。
他稍加思考，说“管好钱”！就这个问题我们进行了一些交流，深感企业，赚钱、分钱确实是门技术，也是一门艺术。
能够把这一块做到位，定能提升HR的地位与尊严！
时隔6年，笔者打算把这篇全面薪酬的文章进行全面的整合与梳理，并融入国际薪酬管理的案例，以适应企业出海的趋势。
全面薪酬管理是HR中最充满智慧，也是最严谨的职能。作为行业HR人才培养加速计划，笔者深喑全面薪酬管理之难，因此笔者不谈合伙人计划、股权计划这些高级工具---估计90%以上的HR的重要工作都不能把这一块算进来，我们只谈全面薪酬管理中那些最基本的做人、做事与做领导的常识与技术。
本文全文6500余字含十分有挑战性的SHRM官方案例一篇，需要阅读时间10分钟，建议先珍藏后阅读，慢慢消化。视频讲座请关注公众号或添加大荔枝微信Lichee22取得联系。
第一部分：插曲
笔者在06年第一次做HRBP的角色，工作是为部门总监们提供咨询方案与建议，工作主要集中在战略与领导力、薪酬激励、绩效与发展、人才与留任等方面。
在公司里，招聘、薪酬与学习政策与流程由COE的专家们统筹，招聘与薪酬等模块的事务性工作由共享中心和HR 多面手（Generalist）负责。
上班一个月，上司并不让我去见客户，而是安排我接受培训、培训、培训！要我学习HR所有的政策、流程，并理解其中的逻辑，通过了考察才可以去接触业务领导。上司很严苛，但是在客户那里却很欢迎，让我觉得自己的工作是很体面、很有尊严。
2010年后，我突然发现一股强劲的风刮遍了整个中国大江南北，只要是HR，都在说自己是个BP，仿佛只有服务于业务的HR才有尊严！
然而，很多紧贴业务的HRBP们（HRBP并非Strategic HRBP，少了Strategic），既不太理解战略--高度不够，也不太懂HR管理---COE不够强大，CEO很难认可这样的BP！这样的HRBP哪有尊严？！HRBP做得不好，可能不是BP自身的问题。原因很多，HR自身的人才可能是其一，比如薪酬管理是COE的短板之一。
过去20多年，我们培养出了很多的HRD/HRVP，这些都是通才（Generalist），但鲜有专家。可能受官本位影响，技术专家总是难免“低人半截”，于是大家都争当HR总。但是，强大的专家团队才可以保证三支柱的COE稳健，为HRBP和HRSSC提供强大支持。
业绩才是尊严，合伙人制度才能解决了企业人的问题，才会有尊严。
我们偷偷用以下的学习的知识检验一下自己组织中的HRD或薪酬专家，您就明白其中的一些奥妙---之后也许您会同意--SME（Subject MatterExperts）专家才是您的尊严---他们可以为您赋能，让HRBP，多面手（Generalist）做得顺风顺水。
第二部分：理解短板
全面薪酬基本要素是哪几项？
1. 薪酬Compensation
2. 福利Benefits
3. 企业文化CorporateCulture
4. 合伙人制度(Partner)
5. 股权激励Equity
6. 战略Strategy
7. 商业模式Business Mode
8. 薪酬沟通Communication
9. 领导力Leadership
10. 绩效Performance
11. 激励（认可）Recognition
12. 人才管理TalentManagement
13. 职业发展Development andCareer Opportunity
14. 工作与生活Work-life
请对答案！正确答案：1-2，10-14项，请参考世界薪酬协会的全面薪酬模型。12和13项，皆为正确选项（版本升级，参考文章总结部分。此外，答案也许不唯一，不同的咨询公司与专家，也可能有不同的模型与理解，请关注其动态发展。）
1. 如果您的正确率达到80%以上，并且就12和13项提出了疑问，那您是真正的薪酬专家。恭喜您！
2. 如果您的正确率介于50%-80%之间，那您跟专家的距离还可能不小。尚需努力啊！
3. 如果您的答案低于50%，您实战可能有余，读书不足; 思考太少，听信专家太多。沉下心学习吧！
对于以上结果，您是不是有点失望？不要紧，我们讲的是全球薪酬协会---本领域最领先的研究与实践。
管理是复杂的，那些鼓吹“合伙人制度”以解决一切问题，让全员打了鸡血的企业，难免有点天真了。
特别提醒，国内过度强调薪酬激励，薪酬绩效等。同时，受到国企的影响，可能模糊了很多概念范围与界限。但是，在北美，比如美国与加拿大有自己的世界薪酬协会来规范行业的框架，加拿大还有自己的Payroll 会计，这使得概念与范围的划分清晰了很多。
鉴于国情的差别，因此有必要批判性的阅读与思考本文的内容！我们不提供“真理版”学习内容。
第三部分：全面薪酬大楼的常识与智慧
一、薪酬
试想，作为HR，老板让您到一个陌生的国家开公司...
您要招聘人才，您用什么来聘请人才？
企业品牌--进对企业,
英明的老板--跟对人,
还是行业的未来--入对行?
候选人就来了？在市场经济里，薪酬是必须的！作为交换员工通过付出的时间、努力与技能所提供的劳动或服务，公司所支付的固定工资（Fixed Pay）或者浮动的工资（Variable Pay）是必要的。
那些吹鼓不要钱的都是耍流氓，千万别当真。只是交换的方式发生了变化。斯瓦辛格作为纽约市长，1美元的工资，是他不要吗？工资太少了还不如不要，权当代币(Token)，这可能换来了名声，或者转化为了内在激励。
其实，薪酬就像毛胚房，可以遮风挡雨。毛胚房，是个框架，也可以很漂亮，彰显着未来高大上的外形。
二、福利
只谈钱是不够的，就像再好的土胚房终究还是土胚房。如果我们跟员工只有金钱的关系？那会如何？
很简单！但也很可怕！比如：
员工技能提升了一点，需要加薪，怎么办？
员工一觉睡醒了，期望高了，需要加薪，怎么办？
员工家里突然需要一笔钱，需要加薪，怎么办？
员工突然病了，出车祸了，甚至发生工伤出现了伤亡事件，怎么办！！！？
以上都不是薪酬可以解决的，而是需要其他，比如福利作为除了现金（Cash）或薪酬（Pay）之外基本的保障因素，对员工及其家庭所需要的那些健康(Health)如住院医疗，退休(Retirement)如养老计划、收入保障(IncomeProtection)等 。这就像上面的土胚房，是可以住的。
但没有保障，是个豆腐渣工程，塌下来了，生命与财产就没有保障了。
对于员工来讲，只有薪酬，没有福利平常时根本就不是事；但个人甚至家庭往往是脆弱的，一场病，一次意外，福利就成为了救命的稻草。
对于小企业来讲，这部分可能占的比率不大不小，但往往却是成为雇主的“负担”，因此小企业可能克扣、少交的此部分。但也可能是很重要，比如在欧美国家，是否包含牙医、教育与发展项目等，其中产生的差距就大了。
大企业往往福利更齐全，但同时也往往提出福利不要太好！毕竟只是福利只起保健作用，但容易被员工视为不可或缺的，一旦取消会引起很大的不满，对企业产生难以预估的负面影响。
但福利对社会非常重要！从人力资源与社会保障部的名称可见一斑，各个国家诸多立法强行缴纳社会基本福利也可见倪端。
福利比较特殊，一般分为强制性（Mandatory）与非强制性(Non-mandatory)部分。强制性福利一般通过立法来解决，如工伤、失业、退休。非强制性福利就不计其数啦。这一部分，因为它涉及到员工、企业、政府以及中介公司如保险，比较复杂.
在大公司或发达国家，往往福利与薪酬是两班人马。又因为涉及到未来支付，在咨询公司有精算师帮助大公司策划福利计划方案。
问题1：公司给高管配车计划：高管服务满3年配车一部，所有权归高管。这属于薪酬还是福利？
问题2：公司给高管配车计划：所有高管配车一部，所有权归公司，这属于薪酬还是福利？
三、工作与生活
工作只是生活一部分，甚至对于一些人来讲工作还不是生活的一部分。
对于绝大多数的员工，年轻的时候可能需要经营友谊，寻找并维系爱情；再后来有了家庭，上有老、下有小，需要照顾家庭成员，个人也需要保健、维持健康。
在欧美的海外华人都常听到的是，那些当地人往往一下班就回家了假期来手机都不接---否则怎么叫做假期呢？
如果没有兼顾好工作与生活，夫妻长期两地分居，或者妻离子散，会如何？凤凰网曾经有一篇文章叫做《留守奶奶去世多日无人知 1岁半孙女险饿死》告诉您一种答案---很惨！
从另外一个角度，比如Super理论去看：人在不同的生命阶段，有不同的角色与需求。人生在世，工作的时间并不长---二三十年，特别是那些女博士，30多岁毕业，55岁退休，活着的时间却可能很长，当然也可能恰恰相反！
如果一味透支生命，可能就很不明智，甚至缺少智慧。如果不能陪伴孩子的成长、孝敬父母，也许也终将成为人生的一大遗憾。北大校长母亲90大寿遭到恶言攻击，就是太把工作当回事，没有扮演好生命的多重角色而遭非议。
笔者也有同事也说早早离开了孩子，转眼间孩子却上了中学，自己也快退休了！为了“事业”，失去了十几二十年的有家、有陪伴的光阴。遗憾也无济于事，生命是时间的函数，只有一个方向。
作为HR，在设计全面薪酬的时候，我们总是能听到Google等大公司的弹性工作制、SOHO。那到底我们在学习什么呢？当我们学习与宣传BATH（Baidu、Alibaba、Tencent&Huawei），我们又在学习什么呢？
我们需要思考企业，思考工作，但需要放在生命周期、员工职业周期（Employee Life Cycle，包括招聘、入职、培训、绩效发展、升迁与离职）去考虑。
时代在变，与其跟着变，不如主动去迎接。要求员工7*12，甚至朝九晚五在公司工作的时代，也许即将过去。
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四、激励（认可）
经常听到的是---最好的激励都是不需要钱的---老板突然过来拍拍肩膀，夸了一番，激动好几天，卖命好几月，记忆好几年。又如每个月一次茶休，一起搞 party，大家都可能觉得受用。
人之所以为人，满足了基本需求之外，还有内在的需求！激励就是对员工的行为与行动、努力与表现给予特别的关注、肯定。
肯定的方式，只要符合个人的需求都可以，这是相当个性化的。没有想不到，只有做不到。从小就开始接受鼓励与表扬、奖章、以资鼓励等到长大了被点赞。
但是也不少人只说激励，不说薪酬，忌讳谈钱，但这是两码事。激励就像用一点小心思去修饰的房子--关注你的员工，用心肯定，及时认可。稍微用心，就大为改观。
问题3：公司每年奖励最优秀员工100名一份旅游计划3周，地点任选不重复。这是激励计划还是福利计划？还是其他？
问题4：公司每年安排一次全员年度旅游一份旅游计划3周，地点任选不重复。这是激励计划还是福利计划？还是其他？
五、绩效管理
绩效，对于个人、团队与组织的意味深远，就像近期有文章宣扬“业绩就是尊严”。但毫无疑问，目标是否完成，完成的怎样，怎样完成，是否实现预期，至关重要。
作为员工、管理者、股东，甚至组织、社区与社会，都不想有意外，只想有惊喜。绩效，就像房子的设计，在有限的预算下，努力一下，就多了一点精彩。
六、人才管理
人之所以为人，我们有成长的需求：提升技能与能力，增长才干以实现团队目标与战略，还要成为领导、实现职业梦想。于是，我们在马斯洛的需求之塔，不停攀登，孜孜不倦、乐此不疲,让-每一个人，都有属于自己的位置与机会。
关于绩效与人才的关系，可以参考文章胜任力，新的商业语言 采用九宫格，可以很好地把选拔、绩效、人才管理与薪酬管理整合起来。也请关注未来的分享。
另外，区分不同的名类很重要，在Payroll Accounting或人力资源会计，特别是在整个全面薪酬计划及其评估中，有很重要的作用。人力资本量化分析（HC Analytics）是个趋势---用数据来说明HR管理是有效果的，可以发现问题，改善并提升人力资本投资回报率。
问题5：公司实施配房计划，凡是服务于公司15年并达到45岁可以退休，并赠送一套房子，登记在员工名下。这属于什么计划？
第四部分：整合
对于整个薪酬要素，用马斯洛的模型做一个对比，也许就更明朗了。马斯洛需求模型有很广泛的应用。它从低到高，包含了内在的与外在的需求，可以很好指导我们理解人性，并用之设计全面薪酬。
敏锐的读者，可能会想到一个问题，那到底什么是全面薪酬啊！？好像无所不包似的。的确如此！全面薪酬就是在雇佣关系中，一切员工认为有价值的东西，就是员工价值主张的兑现。
这样的一个概念，经过几十年的演变，从最初的金钱到员工价值主张---无所不包，在今天的知识经济，在VACU时代，网络时代，全面薪酬可能会变得越来越朴素迷离。但是，基本关系会不会颠倒，如下图？人的需求次序不会变，但在低级需求满足之后，高级需求被放大？值得深思…..
AI时代来临，有很多事情都在变化中。但是，理解一些基本的逻辑，而不被潮流所淹没，人云亦云，还是好的。社会也许很浮躁，但是无法作为我们不专业的借口。以下是全面薪酬各大要素的关系，敬请回顾
总结一下：
薪酬福利=基本+保障
激励绩效=用心+超越
工作家庭与人才管理=心❤️有所归
HR或者咨询公司，就像自己盖房或建筑公司，设计出再好的房子，还是得让HRBP以及业务管理者获得赋能，最终让住在里面的人感觉到设计者根据员工价值主张的用心良苦，并享受到所创造的无以伦比的员工体验，全面薪酬才体现出其效用。
2020年升级版的全面薪酬模型
第五部分：SHRM案例分析
在商学院和管理培训中，我们的学习方式往往注重知识（Know-what），管理实践中却强调我们的动手能力与问题解决能力（Know-how）。
从学习心理学的角度的角度看，这种不匹配的状态，会造成巨大的资源浪费，这不利于知识迁移（Transfer），学了不会用，用了用不到位。
但事实上，要把这么美好的全面薪酬管理理念应用到管理实践中，却有巨大的鸿沟---即，最大的问题可能是，即使你知道了这些概念、技术与方法，在现实中却不知道如何干得漂亮！这就像同样一道菜，普通家庭主妇/煮男做的菜跟大厨的差别，家庭出品仅供家人品尝，不拿出手；大厨出品，路人皆赞。
但如何缩小差距呢？我们尝试提供一种与众不同的方式来回答这个问题，使用商学院，也是SHRM率先引入HR认证界的利器。
大荔枝建议
第一步是“设心处地思考“一个管理实践的全景！
置身于真实的管理情景，你是否真的有相关的实践经验或者是否可以把你学到的知识付诸实践，而能够正确使用。
更重要的是，在实际工作中，你往往需要迅速做出决策与判断！
如果能够完整的思考，像一位专家一样的话，那恭喜你！
从同学们的分析结果来看，现代人力资源管理教学、培训与管理实践有所脱节。
另外，大多数HR都没有太多机会接触真正的全面薪酬管理的训练，往往做到了经理或以上级别才开始真正接触到这一部分的工作。因此做法从很不专业、不谨慎到专业化、职业化有很长的一段路（关于职业化与专业化的讨论，请参考人才盘点之痛：HR算什么？）
自从2018年以来，我们在知乎上也不发表很多篇一国或国际薪酬薪酬管理的文章。欢迎大家在本文的基础上，找到本篇文章的一些分析思路，以及对我们未来薪酬管理的启发。
最后，笔者再问，HR如何才能做得专业呢？尊严何在？
备注：原文在2018年《全面薪酬让人有尊严（上）》&《全面薪酬让人有尊严（下）》的基础上稍作修改。本文第1次加入国际薪酬案例，后面将继续修订。
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