最近Ell的一篇文章，在《联想与华为：一个“巨亏”，一个“称王”为何在海外，却是不同的印象》中对联想与华为的国际化（不是“全球化”）做了一个对比，“发现”华为的高管团队是“清华”---清一色的华人，没有海外留学背景，更不用提是华人或者是洋人；相比之下，联想走的路线就很“国际化”，很“多元化”。
对此，《哈佛商业评论》采访杨元庆时，他对联想的国际化充满自信：“我觉得两国（中国与美国）企业都应该向联想学习”。
笔者不想引用太多华为员工的观点，而是跳出Ell的框架。作为了解华为的HR专业人士，笔者想跟大家分享不同的观点，兼谈中资企业出海的一些误区。首先，Ell关于国际化的用词是没有错的（但不是全球化），但两家企业的国际化道路选择导致了两家公司的差异。他是说国际化---全球化的第一阶段（基本概念请参考90%国际化企业不懂的全球化常识），在这个阶段，国际化的方式不同，特点各异。联想很国际化，它收购，它开厂，成立文化项目小组以“融合”当地文化。
企业在国际化阶段可以通过加盟，设立销售中心、收购、合资、战略合作与建厂等方式进行国际化。其中，收购为国际化的主要手段，虽然仅有2/3能达到预期的目标，或说不太“成功”；而建厂则是风险不小。在国际化阶段·，战略、产品、运营、流程、人才等均由总部制定。虽然联想和华为都是做贸易出身，但他们走的道路不一样，国际化路径明显也迥异。华为总部位于中国深圳，自主研发，艰苦奋斗，在出海中历经艰辛杀出了一条血路，走了一条不寻常的路。这是中国人自己走出来的路，跟任正非的全球战略与性格有关。这就有点像你要靠自己的军队征服全球，还是“八国联军“征服全球是一样的。![]()
任正非带领的华为，无疑是很有民族特色的国际化企业，华为是国际化的，更是带着本国文化色彩的，这个企业给全球化企业带来了不同的亚洲脸孔，是成龙，而不是李小龙。其次，关于高管团队的组成，除了联想控股也全是华人之外，他还犯了一些基本错误，比如说衡量国际化水平使用了多元化的量化指标而非质化指标。
Ell说华为高管团队不够国际化，有点像是说少了其他脸孔就不够“国际化”似的。他评论道“华为的17位（量化指标）高管都在1997年以前入职，且无一外企工作经历，无一海外求学经历”。这是统计量化数据，并未考虑他们没有历练以及全球视野与全球化思维（质化指标）---很难想象，缺少这些，他们如何支撑这样的一个全球化企业（参考文章一起遇见未来：全球视野与全球化思维）。这使我想起来一个关于黑人小兄弟质疑笔者作为中国人学习外语的经历。他问我“你的英文哪里学来的？”我告之学校。他追问我“你们的老师是EnglishNative Speaker吗？”我说当然不是啦。他更好奇“那他们在国外留学、生活或工作过吗？！”我反问“怎么可能！？”这是一个笑话，却是真实的故事。与其说这是一种“殖民思维”，不如说这是一种“自我中心”的思维。反过来就明白了，中国人在国外看到亚非拉人教中文，你也很可能这样质疑他的资历。如果用这种思维去看，全世界都得邀请中国人（海外华人都可能不行！）去教他们中文---只有中国人才有资格制定标准---而这标准制定权，就是Ell和这位黑人小哥的“国际化”标准。而很不幸，华为打破了这个规则，地球人都不高兴了。这让很多无法接受华为文化的人去打低分---用华为文化的字眼来说，这些人的“工作不饱满”，甚至是华为公司的loser。至于glassroot的评分是否有代表性，大家也没有必要太在乎，需要用更专业的调查工具去调查分析。相反，对于这样一个问题，我要问，华为的高管团队还需要引入美国人、巴西人和印度人吗？显然，这样的国际化未免太肤浅了。员工多元化在北美移民国家具有政治正确与民族融合的必要，在中资国际化企业却值得商榷。再次，我们看看国际化的组织策略。华为在国际化与多国化（跨国）阶段，都是“四肢发达，头脑简单“。什么意思？国家代表处位于组织金字塔的基层，作为士兵，听见枪声，可以呼唤炮火。这意味着什么？总部人员缺乏全球知识与经验，充分的授权，快速响应当地市场。总部依然在战略与方向把控，并且在战争中学习战争。这还需要”文化项目组“吗？每个国家根据市场、战略与目标，全球调配资源，包括从客户、供应商、友商等招聘技术专家组成新团队。就像在中国的企业，你选择战略、组织与岗位匹配的人，兼顾法律。这是做生意的方式，这也是做企业应有的立场与态度。况且，华为总部也没有少招聘友商高管，只是进入不了最高决策层，成为了顾问而已。
最后，我们不得不谈谈在上个世纪关于全球化与本地化的一些概念与发展。在全球视野与全球化思维中，笔者也谈到，全球化往往是美国化甚至是西方化的误区，也讨论了多元化融合的策略，在此不讨论（具体参考文章一起遇见未来：全球视野与全球化思维）。但是，如果在全球化的背景下，各文化、国家能够平等参与、保留特色，而不是被同化，这也是很有特别重要的。但恰恰是，世界上很多国家被殖民的同时也抛弃了自己的传统与特色。在这个意义上，华为作为一家民族企业，带着中国元素与色彩，给全球化企业一个完全不同的性格与脸孔，就是一种文化自信，战略自信。这种参与全球化的姿态有什么问题呢？
关于实践，中资企业走出去，不能简单模仿什么“华为模式”，“联想模式”，方式就是那几个---绝大多数企业在这个阶段是通过设立销售中心、分公司、收购、合资、战略合作与建厂等，关键是要根据自己的实际情况，必要的时候一定要请律师、会计师帮助了解当地的法律、税务等条件，因地制宜。但是，没有完全成功的模式。要学习标杆，研究标杆，但千万不要简单模仿标杆。每一个企业的成功都有自己的特殊条件---政策、时间，团队等，抄袭、照搬，迷信带来的可能就是灾难。西方公司曾经迷信华人可以搞定华人，招了一批批的新加坡、马来西亚、香港和欧美华人，最后慢慢都撤出去了。同样，我们也不需要迷信海外华人，更不需要迷信白人、黑人、当地人！只有一群适合的人组成的团队---能够胜任工作，可以适应中资文化的弹性、灰色管理甚至是官僚等，能够高效完成任务。企业出海，HR先行系列77篇之5: 绩效管理在美国都玩得转，在日本咋就不行了呢！？
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