稳健出海，HR先行系列77之33篇
再序
本文是我们使用全球赋能小鲸鱼模型这个方法论来解决的第一个OD案例。这个案例从2018年以来，已经在课堂上使用过十几次都获得了非常好的效果。
在此基础上，我们开发了《战略OD/HRBP全案例分析》班，并开展了6期的学习，由著名OD专家April Wang引导（部分OD案例，April导师已经做了系统分析，并收集在《SHRM首席导师第一套战略HRBP/OD案例（OD专家April经典分析全案）这篇文章中》。
在此基础上，我们又陆陆续续开发了十几个类似的OD案例，发布在知乎上（欢迎索取）。
我的前华为同事、中华人力资源管理协会发起人之一、Leon曾经如是说“华为不需要OD。如果需要的话，那就是HRBP做得不够好。” 从某种意义上，我赞同他的观点。
HR已经迎来了一个大航海时代，我们需要系统思维、需要一个具有超大格局的方法论，去征战、远航，并赢得胜利。
这也是我们再次整理本文的缘故。
原文发表于2018年，稍作修订。
引子
对于企业的OD专家、HRD/HRVP来讲，毫无疑问组织发展往往是工作的重心。组织发展--在变化中解决问题，在干预中寻找出路，它对组织的现在与未来有很大的影响。
OD，不再是事务性的工作，而是主动的、悄悄的走到业务、走到组织战略的前端，引领组织往正确的方向发展。
那么，如何找到一个突破口来系统解决企业发展中的问题，就成了OD与HR专业人员的心头之痛。
为了更好的理解问题，本文以实际案例分享拉开OD问题及其方法论的帷幕，以解决问题为着眼点；下一篇文章在引入一个系统模型，鸟瞰OD。
第一部分：案例
1. G航空公司是一家大型的老牌航空公司，在国内和国际上拥有众多的航线。与当今其他航空公司无异，G航空公司面临着一系列、持续的、严峻的挑战，包括公司成本增加和价格被挤压的空间越来越小---这源于燃料价格大幅增加以及国内外航空公司的竞争加剧。
2. 在这个组织动荡的时期，马科作为公司组织发展总监，他负责要快速改善公司的情况，扭亏为盈。在组织发展方面，马科是一位经验丰富的专业人士，多年以来，一直在不同的行业担任组织发展负责人，但在G航空工作不足1年。
他拥有组织发展的硕士学位，精熟于组织发展的价值、理论和干预措施。马科很喜欢在G公司工作，但他觉得要改善这个组织，在组织发展方面有很多的事情要做。
3. 海罗德是G航空公司的首席执行官。他是个行动派、以迅速出击而富于成效、务实和成功扭转公司的局面、决心超强而在行业中享有盛名。他擅长用数字与结果说话。面对行业中的挑战，海罗德在G公司的发展中持续获得成功，成为佳话。在最近的公司会议上，海罗德向马科表达了公司需要快速变革的想法，但同时对组织发展部门在公司新的战略变革中扮演重要角色的能力持中立态度。
会议中，海罗德使用了诸如软性的、在短期需求中倾向于取得长期结果的术语，例如“组织变革是困难的，需要时间”；并且表达了他的个人观点---组织变革如果没有重大的短期结果，就不会有长期结果的观点。海罗德认为组织发展是模糊的，并质疑组织变革“哪有可靠的评估和结果啊？”
特别值得一提的是，他是一个精明的人，并且非常乐于接受任何他认为会对他所认为的重大改变的需求做出贡献的建议与方案。他深刻地意识到，公司重大变革的困难与风险，即变革对于公司的声誉、员工和相关利益相关者、他个人的声誉和职业生涯意味着什么。
4. 当马科逐渐意识到海罗德关对组织发展的看法时，他意识到他面临的工作不仅仅是组织发展方面的工作--马科还得教育海罗德组织发展对G航空公司如何做出贡献。并且，他开始怀疑海罗德是否知道组织发展是什么以及它的价值是什么。
马科知道他必须和海罗德一起为公司的组织发展做出一个强有力的商业提议。但是他应该从哪着手呢？正如马科意识到的那样，他的时间很有限，他得证明组织发展在改善G公司现状的可行性。
您会给马科什么建议？
第二部分：如何读案例---案例结构分析
每一个好的案例，句句有所指；每一句不是在交代、铺垫背景，就是在谈问题。
公司介绍
人物介绍---OD总监
人物介绍---CEO；他、公司与变革
问题与挑战
第三部分：如何分析案例---通用方法论
历时2年时间，美国人力资源管理协会通过对全球30多个国家（包含中国在内）的系统调研（HR的诗与远方），提出了适用于全球人力资源管理的胜任力模型（“苏宁HR被免职”：都是HR的错？）。通过《全球HR 4.0火箭模型》一文，我们可以了解这个迄今最全面、最先进的模型（全球领先国家HR模型导读）。
这个模型，介绍了人力资源管理要服务于业务战略。人力资源管理要通过对HR战略、人员、组织与工作场所的管理来支撑业务发展，同时要依托9大胜任力来推动这个战略，从而支持与服务于业务。
为了深入理解9大胜任力，笔者设计了全球赋能小鲸鱼模型把9大胜任力的子要素进行了系统的分解。我们之前使用它来分析现实的管理案例（“苏宁HR被免职”：都是HR的错？），能很快找到问题的关键。
为了更好的理解全球赋能小鲸鱼模型如何帮助我们解决组织发展的问题，我们在此分享这个典型的OD案例。
第四部分：如何分析案例---方法论详解
一、用方法论鸟瞰全局
遇到组织发展的问题，全球赋能小鲸鱼模型可以训练我们用系统思考问找到全面的解决方案。这一方法论结构可以帮助我们分析问题的时候不重不漏、系统思考。
第一步：“做人”，即人际能力
1) 关系管理
· 建立信任：
· 人际网络：
· 冲突与合作：
2) 沟通
· 理解沟通者的需求
· 传递并交换信息
3) 全球化与文化有效性
第二步：“做事”，即商业能力
4) 批判性评估
· 收集数据：
· 评估数据
5) 商业敏感
· 竞争与商业：
· 商业分析
· 战略链接
6) 咨询能力
· 与客户互动：
· 设计方案：
· 实施方案
第三步：打造领导力
7) 领导力与导航
8) 道德
9）DEI
二. 案例详解
以下分析问题的结构，以“一问（Q）一答（A）”的形式展开，回答不在于答案的标准性，而在于提供一个范例、一个视角。
第一步：“做人”，即人际能力
1.1) 关系管理--建立信任
Q: CEO或其他的利益相关者信任马科了吗？如果没有，他应该怎么办？
A: 显然CEO对OD部门有看法的。文章如是说：
但同时对组织发展部门在公司新的战略变革中扮演重要角色的能力持中立态度。会议中，海罗德使用了诸如软性的、在短期需求中倾向于取得长期结果的术语，例如“组织变革是困难的，需要时间”；并且表达了他的观点---组织变革如果没有重大的短期结果，就不会有长期结果的观点。海罗德认为组织发展是模糊的，并质疑组织变革“哪有可靠的的评估和结果啊？”
Q: 对此马科的反应如何？
A: 马科还得教育海罗德组织发展对G航空公司如何做出贡献。他开始怀疑海罗德是否知道组织发展是什么以及它的价值是什么。
Q: 马科的反应有问题吗？
A: 有！因为CEO没有信任马科！在CEO眼中，OD总监还不是他的战略业务伙伴！OD马科需要和CEO建立良好的人际关系！
Q: 马科要怎么办？
A: 首先，OD要端正态度：HR是业务伙伴，是companion、partner！这意味着什么？伙伴意味着陪伴、意味着风雨与共、意味着同舟共济。马科抱着教育CEO的想法，态度不对会造成行为的偏差，从而会影响良好关系的建立！
其次，要提前做好调查。通过公司现有的人际网络，了解CEO处理问题的方式，依靠自身的专业知识和资质等跟CEO进行正式的、非正式的多次的沟通与探讨，逐步建立良好的关系。这样马科和CEO会逐渐加强与巩固关系，建立并加强彼此的信任。
最后，取得CEO的信任需要时间与经营。
1.2) 关系管理--人际网络：
Q: 对于相关利益者，马科做了什么？
A: 文中并没有明示，但起码他跟CEO还没有建立很好的关系。
Q: 怎么办？
A: 他应该跟内外部利益相关者建立联系、识别并了解他们在变革这件事情上的立场、顾虑，通过沟通找到支持者---可以从董事会成员和高级管理层中获得支持；在各级部门主管、员工、客户、供应商、甚至监管部门获取支持；这些都有助于促进信任和解决问题。
1.3) 关系管理--冲突与合作：
Q: 马科和CEO有冲突吗？
A: 很明显有观点的冲突。CEO认为组织变革如果没有重大的短期结果，就不会有长期结果的观点。并且CEO认为组织发展是模糊的，并质疑组织变革。
Q: 怎么办？
A: 就像前面建立信任和人际网络中提到的，OD部门要置身于影响变革的整个组织决策团队，尤其是关键决策者比如股东与董事，识别利益相关者的立场（支持、中立与阻力），进而帮助CEO团结一切可以团结的力量，建立组织变革同盟者。
2) 沟通
2.1)理解沟通者的需求
Q: 马科真正理解CEO的想法和需求吗？
A: 好像没有。文中如是说：
当马科逐渐意识到海罗德对组织发展的看法时，他意识到他面临的工作不仅仅是组织发展方面的工作。
Q: 怎么办？
A: 找机会去见CEO。倾听，倾听，倾听！听懂CEO的顾虑、问题、痛点与期望。帮他识别问题、定义问题并建立变革的目标。
2.2) 沟通--传递并交换信息
Q: 马科跟CEO充分的交换了意见吗？
A: 显然没有。文中如是说：正如马科意识到的那样，他的时间很有限，他得证明组织发展在改善G公司的现状的可行性。
Q: 怎么办？
A: 在倾听与理解的基础上，适当的表达自己的资质---CEO是你的直接上司、公司请你来解决问题的---既然你来了，你是有价值的，只是你需要进一步加强他的信心、信任。
在这个假设的基础上，可以深入了解海罗德的所需要的期望及其结果，你是可以有贡献的。OD总监可以分享以前的成功案例，和CEO彼此交换对现在或者过去的成功的想法与意见。
OD总监也可以把自己从利益相关者获得的信息和对行业、竞争与对公司战略、目标及其绩效的现状、过去与未来与CEO交换意见。
在以上的基础上，马科还可以进一步从组织结构、文化、领导力、人才、敬业度和气氛等诸多方面分析组织，为组织目标与绩效提出评估与解决方案。
3) 全球化与文化有效性
案例中没有明确指出企业是国际型企业及其人员结构。如果是国际型企业，可能会涉及企业和人员的不同反应，并需要营造一个新的企业文化，更甚，在一些国家，可能还需要解决小团伙文化等组如此类的问题。
第二步：做事，即商业能力
5) 商业敏感
5.1)竞争与商业
Q:马科对公司所在的行业有足够的了解吗？
A:有待提升，毕竟他在公司是个新人。文中如是说：
在组织发展方面，马科是一位经验丰富的专业人士，曾历任在不同的行业多年，但在G航空工作不足1年。
尽管马科很喜欢在G公司工作，他觉得要改善这个组织，在组织发展方面他有很多的事情可以做。
Q: 怎么办？
A: 他需要学习，需要进行行业研究与分析，了解航空业的宏观环境及其竞争对手的状况。了解越多越好，越深越好。
5.2) 商业敏感--商业分析
Q:马科对公司的经营与运营了解多少？
A:恐怕还有待深入。文中只字未提。
Q: 怎么办？
A: 他应该花一些时间跟CEO和其他利益相关者分析去了解公司的客户、运营状况和公司的的问题。作为组织发展总监，他应该换位思考，站在CEO的角度来看公司的现状、未来及其差距，并跟CEO一起来探索并找到解决方案。
5.3) 商业敏感--战略链接
Q:马科对战略有深入的了解吗？
A:可能这也是个很好的着眼点。
Q: 怎么办？
A: 马科应该了解公司的战略、年度目标及其分解的短期目标，运用OD的手段帮助CEO获得迅速的突破。
当然，马科也可以了解过去公司发展史中，OD是如何帮助企业战略并实现其价值。这也就很好的帮助自己理解海罗德的困惑与质疑，并找到关键的突破口。
6) 咨询能力
6.1)咨询能力--与客户互动
Q:马科与CEO的互动如何？
A:很明显，还没有明显的改善。文中如是说：
当马科逐渐意识到海罗德关对组织发展的看法时，他意识到他面临的工作不仅仅是组织发展方面的工作；马科还得教育海罗德组织发展对G航空公司如何做出贡献。
Q: 怎么办？
A: 他应该去找CEO，帮助他识别组织变革会遇到的问题、识别变革的动力与阻力，并澄清目标，探索可能的解决之道。
6.2) 咨询能力--设计方案
Q:马科帮助CEO解决问题了吗？
A:显然还没有，文中如是说：
他开始怀疑海罗德是否知道组织发展是什么以及它的价值是什么。
Q: 怎么办？
A: 显然，他必须跟CEO在长期目标与短期目标中权衡，找到经营挑战中的问题，并设计方案，达成短期的成效，从而对组织造成正面冲击，进入更为长期的、积极的、有显著影响的OD活动中。
6.3) 咨询能力--实施方案
最后，经过实施以上各个步骤和努力，进而为各大利益相关者疏通人脉、奠定变革的良好基础，最终设计了一个行之有效，兼顾对内与对外、短期与长期、整体与局部、个人、团队与组织的多方位、多维度的变革方案。然后进入实施阶段，方案的实施更多是需要坚定不移的执行，并在实施中做出必要调整。
第三大步：打造领导力
7) 领导力与导航
在组织诊断、组织的新愿景的勾勒，组织变革小组的组建、组织变革方案制定和实施过程中，马科可以表现出其领导组织、指引方向的能力；要能够助力CEO，以之为伴，引导组织实现目标。
8) 道德
在整个组织变革过程中，马科兼顾股东、董事等的利益并在能够平衡各大利益相关者的利益，表现出很强的个人与职业道德和修养。
9）DEI
马克可以为CEO获得各方利益相关者收集信息、观点，理解各方的需求与立场。
第五部分：总结
在分析组织发展问题的时候，我们借助赋能小鲸鱼模型可以很好地梳理现状、把大的问题按照系统拆分相互联系的不同方面的问题、通过系统思考各个击破，最终再利用模型把答案重组形成一个完整的组织变革方案。
这个模型可以防止经验化思考，考虑不全面、不系统导致的方案缺失。当然，根据实际的情况，以上的策略并不需要全部用到，可能就把问题解决了。但作为分析与解决问题的系统方法，它是全面、系统的。
感谢Jasmine Wu的编译，SHRM-SCP、组织发展专家Maggie Sun、资深咨询专家盘清凉的审校，即将成为2019年SHRM认证专家们的参与和贡献。
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