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本文我们介绍下一代全球人力资源管理的胜任力框架，致力于提升全球华人HR的全球竞争力。

我们将深入探讨这一模型的提出及其研究方法，供全球华人未来建立人力资源管理协会、咨询公司使用模型，以及受过研究方法训练的HR与管理者参考，特别是那些需要一套科学的、用于管理全球业务的HR专业人士。

许多人熟悉Dave Ulrich的胜任力模型，但却很少有人知道，他一直与美国人力资源管理协会（SHRM）合作，几乎每隔五年就更新一次模型。

而更少有人了解的是，2011年之后，SHRM开始自主研究并推出自己的模型，因为他们认为Ulrich的模型“不够完善”，希望能“更加完美”。

在我看来，SHRM的模型距离完整与完美还有很大空间。在胜任力应用方面，甚至我的研究生师弟都曾抱怨：“如今的胜任力根本缺乏心理学的那一部分（冰山下的部分）”。

为了更清楚地理解这一体系，本文将回顾以下主题并重点探讨SHRM的研究：

1. 胜任力的提出及其误区

2. 胜任力的全球演变

3. Dave Ulrich的胜任力模型

4. SHRM胜任力的提出

5. SHRM的研究方法

6. SHRM的研究结果

7. SHRM的革命性应用探讨

   
   

一、胜任力的提出及其误区

1973年，哈佛大学心理学家麦克里兰在其轰动一时并影响深远的论文《胜任力，而不是智力》中首次提出了“胜任力（Competency）”的概念。他把他的概念应用于美国政府选拔外交官，并由此引发了行为面试的兴起。

大荔枝备注：

麦克里兰是当时在美国的理论在各行各业造成了深远的影响。他的对智力、胜任力和领导力的影响都是深远的，经久不衰。

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比如，他提出的成就动机，已经成为了我们生活与工作的基本用语却不自知。Hay Group根据他的理论开发了行为面试方法。‍‍‍‍‍

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基于胜任力的人力资源管理体系逐渐登上舞台，经过美国研究者和咨询机构的引入，尤其是在CK Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表关于组织核心胜任力的文章后，胜任力的概念再次被推向了历史的高峰。

华为等中国企业多次引入顾问公司如Hay Group，加速了中国企业界对胜任力的认识与应用。

据小范围调查显示，中国已有超过一半的企业在广泛应用胜任力。

然而，值得指出的是，人力资源管理在谈及胜任力体系与心理学家最初提出的胜任力概念相去甚远——仅涉及知识、技能、能力等，对动机、性格和角色等理解与应用方面仅停留在概念层面，后者更多在心理咨询、教练、导师等职业中有稍微深入的应用。

现有的胜任力模型更多强调冰山上的部分，而“冰山模型”虽然借鉴了精神分析中的无意识隐喻，但在严格意义上，存在一定的问题——知识、技能与能力的占比应该超过10%。

二、胜任力的全球演变

作为胜任力概念的提出者和发展者，麦克里兰创建了McBer公司，并进一步发展了胜任力体系。公司内的两位心理学博士Spencer撰写了《Competency at Work》一书，全面展示了他们的研究成果。

备注：本书由汕头大学出版，翻译成了中文。但非常遗憾，在中国大多数HR都没有注意到这样的经典著作，也往往对知识的发展的来龙去脉并没有太多的兴趣。

后来，McBer公司被Hay Group收购，Hay作为全球顶级HR咨询公司，自然而然成为胜任力领域的领跑者。

在管理科学发达的美国，美国人才发展协会（前身为美国学习与发展协会）、美国人力资源管理协会（SHRM）、Dave Ulrich的RBL公司、美世（Mercer）、韬睿惠悦（Towers Watson）、翰威特（Aon Hewitt）等机构，乃至英国、加拿大等英联邦国家，均相继开发了自己的胜任力模型和相关框架。

三、Dave Ulrich的胜任力模型

RBL创始人、密西根大学著名的管理学教授Dave Ulrich根据CEO和业务高管的期望，对HR的角色和胜任力提出了自己的模型，并且每5年进行一次更新。

讽刺的是，尽管他早期的胜任力模型在全球广为人知，但其背后深藏的商业策略和不断更新的模型并未被广泛了解。Ulrich作为一位具备商业头脑的教授、思想家和咨询师，对HR行业的推动起到了至关重要的作用。

然而，胜任力的最大特点之一就是“客制化”——即其研究方法与调查对象决定了结果的表现形式。

Ulrich通过隐喻提出了HR应同时扮演“行政专家”和“员工拥护者”的角色，这种隐喻类似于我们描述一个球队：前锋、中锋、后卫。

但他的模型是通过角色作为中间变量来描述HR，知识、技能与能力则在下一层次。

这种方法本身就有它的优势，非常明确各自的角色与要求。但是，劣势也很明显，即别人定义他们的角色。

这就有点像让病人来要求或告诉医生或者心理咨询师等他们应该怎么做、不应该怎么做。有时候，这可能非常危险---人都不知道死伤了多少遍！

而可能忽视了各个职业本身的专业性。服务客户是应该的，但是客户的期望、视角可能也存在局限。

如果等到客户来推动手机行业，移动互联网不知道什么时候出现，Iphone的马桶式的按键也不知道什么时候诞生。

四、SHRM胜任力的提出

SHRM，作为全球最大的HR从业者代表组织，成员遍布144个国家，共有33万名会员。它不仅拥有丰富的调查经验、独立的研究基金，还有自己的认证机构——美国人力资源认证协会（HRCI）。

2012年，SHRM决定脱离与其他伙伴的合作，开始独立研究并推出自己的胜任力模型。

他们对既有的胜任力文献进行了深入研究，最终创立了自己的9大胜任力模型。虽然该模型每隔几年都有修改（以下为第四版），甚至连我个人也不太满意其频繁的调整，但它确实为HR胜任力提供了全新的视角。

在我通过SHRM认证的过程中，我基于其研究提出了自己的“火箭模型”。

五、SHRM的研究方法

作为全球领先的HR教育机构，SHRM提出了以下几个关键问题：

1. HR作为一种职业（profession），进入这一领域以及在其中发展，是否有一些关键的成功因素？

   
   

2. 是否有一个胜任力模型可以适用于各行各业、不同规模、不同层级的HR从业者？

   
   

为了解答这些问题，SHRM成立了专项小组，展开了为期两年的研究与开发工作。

首先，SHRM通过文献研究提出了一个初步的模型，称为“草垛模型”，这个模型类似于一个粗雕的雕像。

很多HR实践者和咨询公司常常根据经验、理论和发现构建模型并进行实践，然而作为全球领先的HR教育机构，SHRM意识到必须采取更加严谨的科学方法，即除了调查之外，还采用了焦点访谈、 自评、上司评定/绩效、情景判断等综合的方法来研究HR的胜任力结构。

因此，他们启动了内容验证和效标验证程序，以确保模型的科学性。

六、SHRM的的研究结果

SHRM调查了33个国家包括中国、美国、加拿大、巴西、印度、马来西亚、中东地区与非洲地区很多中国企业出海的热门国家。

他们发现了排名靠前的几大胜任力（不包括2022年提上日程的DEI）：

其次，他们在2015年SHRM官方出版的书《Defining HR Success:9 Critical Competencies for HR Professionals 》中重新定义了HR的成功，其方程式：知识（50%）+行为（50%）=成功！

SHRM的新模型一出来，康奈尔大学两位博士就对RBL、SHRM和其他几个HR模型进行比较，并得出结论：SHRM的胜任力模型是唯一可以与RBL的模型相媲美。

但在实际应用中，SHRM的模型却胜出一筹。尤其是在大荔枝在SHRM研究与火箭模型的教学基础上提出全球赋能小鲸鱼模型。

七、SHRM的革命性应用探讨

Dave Ulrich的RBL研究成果作为HR行业的风向标，全球HR从业者都在学习与实践。

然而，HRCI的认证虽然覆盖了全球14万多名专家，但其“标杆测试”有一些潜在隐患。例如，最佳实践的标杆要求虽然在理论上有效，但在实践中，某些情况下HR从业者可能难以在企业内有效实施这些最佳做法（在这一点上，很多企业学习华为，就是囫囵吞枣，损失惨重。）

相比之下，SHRM在长期合作中找到了自己的定位。他们推出了简洁的胜任力模型、先进的测量手段，并以HR从业者能够轻松理解的语言编写了学习系统——其胜任力模型、认证体系和学习系统相辅相成。

短短两年时间，SHRM便有超过10万人通过了认证，掌握了下一代HR管理体系。全球各大高校也根据SHRM的体系和胜任力要求，纷纷开设HR本科及研究生项目，加速了HR从业者的迭代与发展。

最后，SHRM不仅在胜任力模型的研究和应用上取得了突破性进展，还通过情景判断测试（SJT）等工具实现了对HR绩效的客观评估。这种革命性的应用标志着胜任力模型在HR行业中的进一步成熟。

如此，SHRM通过其模型的科学验证和全球推广，推动了HR管理体系的不断发展和完善。

当我跟SHRM的副总裁们谈及尤里奇的理论、模型的时候，他们从来不正面去评价！因为他们的模型和方法，太强大了！

后来，我才逐渐意识到，我们没有必要在把未来的航空母舰驶向大海的时候，不断缅怀泰坦尼克号...

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