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在从自然人赋能到组织赋能
从优势视角到优势平台转化
从“人在情境中”到“人与情境互构”
这就是「社会工作平台管理课」
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你好，欢迎回到《乐仁乐助的社会工作平台管理课》。上一讲介绍了社会工作平台管理咨询的概念理解，本周进入具体技术层面。
社会组织管理咨询技术一般涉及组织的所有部门和业务领域，包括综合诊断、战略制定、管理体系优化整合等咨询事项，旨在系统诊断组织发展问题，调适组织运营管理机制，进一步明晰组织发展方向和战略定位。多适用于进入新的发展阶段、陷入发展困境、核心领导人更换的社会组织。
社会组织管理咨询流程一般包括预备调查、咨询诊断、方案设计、方案实施指导与总结四个阶段。预备调查阶段是明确合作意向与资料初步收集的过程，咨询诊断、方案设计阶段是厘清问题、生成解决问题方案的过程，方案实施指导与总结阶段是方案落实及总结梳理的过程。
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01
预备调查
在预备调查阶段，咨询人员需要根据社会组织的要求，结合机构现状，判定咨询应解决的主要问题，确认咨询的范围和质量要求，了解组织方改变意愿和解决问题潜力。
1.摸底调查
咨询人员应首先与社会组织负责人、创始人碰面，向对方介绍咨询工作的程序、方法，取得对方信任。在对方有意愿的基础上，咨询人员须充分了解该组织的概况，包括源起、组织架构、人数规模、人员性质、业务领域、资金来源及体量、管理机制、战略目标设定、组织优劣势等。
咨询人员深入到该组织的活动实施现场，观摩内部团队常态互动状况，了解当前的管理水平及暴露出来的问题，做好详尽记录并留存走访资料。
咨询人员分别与对方管理人员、一线社工、志愿者代表、服务对象、合作单位等相关方访谈交流，从不同对象处收集事实（不是观点），验证不同访谈对象对该组织的认识。
2.编写项目建议书
咨询人员须在摸底调查结束后撰写项目建议书，用于向社会组织进行问题说明、方案框架解析和项目范围预估。项目建议书一般包括以下六个方面：咨询人员在编写好项目建议书后，应及时安排时间，向社会组织进行建议书陈述。陈述结束后，咨询人员注意预留一定的时间用于和社会组织的交流沟通，获得该组织的认可，凝聚解决问题的共识和信心。
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02
咨询诊断
在该阶段，咨询人员须通过诊断，进一步拆解问题，找出原因所在，提出解决建议。咨询人员应确定开展咨询的工作小组，包括负责人、项目助理、外部专家督导等。人员集结完毕后，项目组应开展内训，明确工作重点、工作周期、任务分配、工作内容（项目总体计划、项目阶段计划、项目周工作计划）、问题判断标准等。因为在诊断过程中，会第二次访谈该组织的相关方，因此，须结合项目建议书，编写优化调查提纲，明确资料收集要点，扩充资料库。咨询人员须及时联系该组织，由其牵头召开简短的项目启动会。在启动会上，社会组织方的对接人、管理层人员、建议书中涉及到的骨干员工、咨询诊断项目组需出席，做双方接洽，正式启动咨询诊断工作。与机构负责人访谈，细致了解组织现状；与机构管理层人员访谈，了解项目运作情况；与一线社工等实务人员碰面，观摩活动开展、服务供给情况；与项目建议书中涉及到的其他成员进行一对一访谈或问卷调查，收集补充性资料。收集整理资料，必要时进行回访确认，统计分析数据。咨询项目组内部召开讨论会，分析该社会组织当前的问题现状，预估问题影响，生成初步问题诊断意见。项目组对问题进行拆解分析，遵循“MECE法则”（完全穷尽、相互独立），细致罗列问题元素；针对每个问题元素拟定完善建议及改进重点；汇总各个问题的完善意见，编写诊断报告，生成系统的完善策略；诊断报告优化，并与督导确认。将诊断报告反馈给该组织，并通过讲解，使该社会组织的负责人、管理层就组织存在的问题达成共识；咨询项目组也须依据此诊断报告，进一步明确下一步工作重点和推进计划。▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
03
方案设计
此阶段，须将诊断报告中的问题解决策略进一步细化落实，形成可操作的改善方案（管理咨询报告）。构思方案框架结构和重要操作要点，一般包括组织管理层面和项目运作层面两部分。处理方法上一般有三种：对该社会组织原有问题解决方案进行摘选、优化；借鉴同类型、同发展阶段社会组织的成功经验；收集、整合、优化组织成员的问题解决建议，从系统视角审视建议的可取性。选择合适的方案规划工具。如ECRS（取消eliminate、合并combine、调整顺序rearrange、简化simplify）分析法、5W1H（目的why、地点where、时间when、人员who、方法how）分析法。对规划成果进行选择性模拟、实验验证，确认方案的有效性、可行性、适用性。验证后，将模拟、实验验证发现的问题或不足，细致分析总结，修正完善设计方案。结合方案规划阶段的产出，咨询人员须丰富完善方案文本内容，阐明“如何做”“为什么这样做”“实施条件”等关键内容。方案初步编写后，咨询项目组内部讨论优化，形成方案草案。咨询人员将方案草案反馈给该组织，并与其深度讨论，征求意见，完善内容。研讨要点包括：方案的有效性。即方案设计是否能解决该组织当前存在的问题；方案的可操作性。即实施方案所需要的条件、资源、技能是否具备，方案是否适用该组织当前的发展阶段、组织文化等内容。本环节是将方案草案转化成管理咨询报告的过程，也是对方案设计阶段的产出向社会组织进行反馈的重要节点。▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
04
方案实施指导与总结
为了提高方案的落地性和执行成效，咨询项目组须在一定时间段内对该组织进行指导，协助对方顺利实施咨询方案。咨询人员和组织核心成员或方案涉及人员商讨确认问题解决或机构改革事项的顺序，明确问题解决的先后和难易程度。该过程既是咨询人员教授、指导组织成员制定计划的过程，也是强化组织成员问题解决结构化思维的过程。制定完实施计划后，咨询人员围绕组织成长发展需求，结合计划推进节点，开展相应培训，以期提高计划的实施成效，同时也确保组织成员的成长跟得上机构变革的速度。培训内容一是围绕方案本身开展的培训活动，包括对方案的解读、实施困难的预估与解决等；二是围绕组织成员综合技能或者部分业务能力提高开展的培训，推动员工成长与机构发展同步。咨询人员须对方案中涉及到的重难点内容，进行个别辅导、个性化支持，特别是技术性较强、突破组织成员认知和经验范畴的内容，咨询人员需要手把手带领，直到教会为止。在此过程中，也可以以点带面，慢慢推进，如在个别部门、个别业务领域上进行改革，形成示范效应，潜移默化中给予组织成员问题解决的信心。值得注意的是，即使经过组织成员全体通过的问题解决方案，在落地实施的时候，依然会碰到许多需要再次斟酌商榷的问题，这个时候就需要咨询人员协同项目组做好判断。对于组织成员提出的修改意见，咨询项目组须认真的调查，思考原方案的合理之处，综合判断是否需要进行修改。在具体操作时，此环节常结合公益孵化器的孵化技术节点来开展（机动性咨询事项除外）。一般包括如下步骤：确定评价目标和评价指标。一般而言，入驻在公益孵化器的社会组织，在入壳后不久便会由运营方编制孵化培育大纲，在未来的孵化培育周期内，对照孵化培育大纲开展技术支持工作。因此，对于入驻在公益孵化器的社会组织而言，组织管理咨询的评价目标和指标，既和设定的孵化目标有着高度的相似性，也有着当下该组织面临新问题的新办法。站在组织管理咨询的角度，此处的评价目标和评价指标的设定，优先考虑组织管理咨询报告中设立的短中长期目标、定量定性指标内容，孵化培育大纲可作为溯源性参考。确定评价方法和评判依据。依据评价目标和指标的设定，综合选择能科学、客观反映问题解决状况的的评价方法和评判指标体系。常用的评价方法一般包括定量分析法（问卷调研、量表等）和定性分析法（个案研究、无结构访问等）。评判依据可以是单一指标，也可以是若干个指标组成。若是单一指标，一般建议采用多种评价方法获得评价反馈；若是指标体系，注意防止弱化了问题评价的核心指标或者关键指标。评价分析，生成评价报告。在明确的目标、指标、方法指引下，采用交叉反复的方式开展综合评价分析工作，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等。咨询人员须依据详实的评价资料，撰写评价报告，阐明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。总结反思。咨询人员可通过复盘的形式，回顾总结项目实施成效，吸收社会组织方的整体性评价，并梳理总结该咨询内容的标准化产出，形成社会组织管理咨询某一领域的咨询指南等。▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
好，以上就是本周的内容，下一讲，我们分享社会组织战略管理咨询相关内容。《乐仁乐助的社会工作平台管理课》，我们下周见。
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国家社会工作人才培训江苏师范大学基地主任
《社会工作平台管理》编者
魏晨
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主编：李冉(lr719202192)
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