刘圻教授微信号：liuqiyxjxlink
联系邮箱：liuqi_syqt@163.com
原创声明
作者：刘圻 | 编辑：唐魁
版权：本文为商业圻谈公众号原创文章，转载请务必先与我们微信取得联系（liuqiyxjxlink）并获得授权！然后注明作者与来源：商业圻谈（syqt2020）
在熟悉了BLM的整体框架之后，我们将按照领导力、价值观、差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、关键任务、组织结构、人才队伍、文化氛围的顺序，逐一解读每一个要素内涵。
图：BLM模型的逻辑框架
领导力是动员组织成员解决挑战性难题；
价值观是企业行动的基础，是行为准则，是前行中踩在脚下的路。
我们在前面已经讨论了差距分析、战略意图和市场洞察三个要素。
企业领导者需要“看到”市场机会（看行业+看对手+看客户+看自己=看机会），“界定”两类差距（业绩差距和机会差距），“想到”战略意图（迸发出战略愿景），这三者需要交叉检验。
当企业决策层看到了，也想到了，那么，接下来就需要思考怎么做到——这就是业务设计与创新焦点。
创新焦点的确立往往源于你对不同创新来源（意外·不协调·程序需求·价值网络·人口结构·认知转变·新技术）的敏感洞察，对不同创新思维（聚合·转化·替代·增加·减少·逆向·循环）的整合应用，以及对不同创新模式（试错·突破·延续·分型）的合理选择。（参见：BLM模型（8））
而企业创新焦点的落地实施，需要业务设计的支撑。
一般而言，业务设计可以理解为如何构建企业自身的商业模式，其具体内容就是选择细分客户，明确价值主张，设计相应的研发、生产、营销等业务活动体系来满足客户需求，最终实现利润创造价值。
业务设计（商业模式）回答的核心问题：
我们如何为客户创造价值并实现自身的利润？
图：商业模式画布
我们借用商业模式画布来说明如何进行商业模式设计。
9要素商业模式画布是一个很好用的工具，其要素间的结构关系每个人可以有自己的理解，甚至动态构建，但是，最合理的设计起点是：客户细分。
客户选择的智慧在于放弃，把不属于你的客户都放弃掉，最后剩下的不能放弃的，就是我们的目标客户群体。
当然，如何把过去的非客户转变成客户则是硬币的另一面。
接下来，你怎么跟这些细分的目标客户之间建立认知关系呢？
答案是：品牌+渠道+数据
我们和客户的关系是怎么建立起来的？往往首先是通过品牌建立起来的。
品牌营销构建的企业和客户之间的信任关系，传递的是企业的价值主张。
商业模式画布中，和客户关系并列的是渠道通路，它要回答的问题是消费者信任你的品牌后，你的产品通过一个什么渠道交付到客户手中。
传统的商业逻辑是，当企业把产品交付给客户之后，商业循环就结束了，从这个意义上来说，客户是终点；
然而，在智能时代的今天，当你把产品交付给客户之后，你的商业循环才刚刚开始，因为客户使用产品，然后产生数据，数据创造了新的连接，从这个意义上来说，客户是起点。
所以客户关系可以理解为：
起于品牌，承载于渠道，无限伸展于“数据”。
客户关系和渠道通道，实际上传递的都是企业的价值主张，即我们到底要解决客户什么痛点。
正是对这个痛点的解决，我们打动了客户。
而这个解决方案应该就是企业需要不断突破的关键难点，构建的创新焦点。
这个解决方案需要一个系统性的业务设计，才能把价值真正交付给细分客户。
企业需要设计一个由研发、生产、营销、运营、财务、人力资源等业务活动构成的一个业务系统，这些活动相互协同环环相扣。
关键业务包括三个层次的跃迁：做产品、做服务、做平台。
关键业务需要核心资源的支撑，也就是要实现研发、生产、营销等业务活动，必须具备的设备资源、技术资源、数字资源、资本资源、人力资源及其相应的组织管理能力。
业务活动的实现还需要外部合作伙伴的大力支持，尤其是供应商的大力支持，没有一个稳定的供应商支持体系，企业的业务活动波动风险就比较大。
当我们把业务相关的7大要素整合连接，从而突破关键难点，构建创新焦点之后，我们需要评估其财务上的可行性，这就是整个业务活动的成本结构和收入来源。
成本包括企业开展业务需要投放的固定成本和变动成本。在一个VUCA的年代，重资产的投资需要更加谨慎，企业必须要有轻思维来获得更高质量的增长，这需要重新规划企业固定资产和变动资产的协同。
收入来源则需要更好地创造自身的盈利模式。企业的经营不一定要多元化，但是利润来源要尽可能的多元化，最好的盈利策略是：一次营销，终生收费。所以，互联网企业开创的免费，甚至补贴的模式，其实就是先创造客户，把门一关，再慢慢“折磨”。
业务设计（商业模式）实际上是整个战略规划板块的落脚点，再宏伟深刻的战略意图，再敏锐独特的市场洞察，再与众不同的焦点创新，如果不能落实到业务设计（商业模式）中去，就注定是落空的。
为什么很多企业家感觉自己的战略始终难以落地？
那是因为战略始终仅仅停留在企业家的头脑中，没有落实到业务活动的体系中去，是企业家以及决策层自身的问题，没有带着团队把战略规划做完做实，更没有进行动态管理。
业务设计一定要随着环境的变化做出敏捷的调整，这里可以有以下几个步骤：
横向对比差异分析
企业在做好市场洞察，明确战略意图，构建创新焦点之后，可以将9要素模板应用于商业模式的系统设计，这个工作可以借助下表来进行。
同样的战略定位往往有完全不同的玩法，这需要突破关键难点，构建自身的创新焦点，并将其融入到系统设计中，从而使自身成为区别于竞争对手的存在。
企业需要熟悉竞争对手的商业模式，分析友商与自己在商业模式上的差异，了解差异的根因，评估这些差异所带来的影响。
9要素的SWOT分析
分析商业模式的整体效果非常重要，但单个构造块要素的具体化分析也可以给商业模式的创新和改进提供好的建议。
行之有效的方法就是借助9要素框架，使用经典的SWOT（优势、劣势、机会和威胁）模型进行分析。
SWOT分析法提供了评估商业模式各元素的四个不同视角，而商业模式9要素框架提供的是一个可以进行结构化讨论的平台。
SWOT分析法会提四个简单的问题。
前两个是内部视角：基于该要素，公司的优势和劣势分别是什么？
后两个是外部视角：基于该要素，公司面临的机会和威胁分别是什么？
这四个问题中，两个侧重有利于公司的方面（优势和机会），而另两个则关注不利于公司的方面。在探讨这些问题时，如果能同时从商业模式的整体和其九个构造块要素的角度考虑，可以将局部和整体联系起来，最终的目的是突破关键难点，构建创新焦点。
我们制作了如下所示的分析表格。
企业对自身商业模式9要素构造块的优劣势，以及可能面对的机会和威胁，可以进行开放性的讨论。
9要素的优化调整
商业模式的系统设计不会是一成不变的。它一定是一个不断演进和优化的过程。这就需要熟悉环境空间的变化和竞争对手的玩法，做好自身差异化的优势。
企业在洞察了各要素的优劣势和外部环境的机会威胁之后，可以通过不断优化现有的业务设计，从而创造出新的行业和市场空间。为了能够降低成本又创造价值，以下这个分析工具里的四个重要问题可以用来检查并反思企业现存的业务设计。
1. 剔除：哪种被行业认为是理所当然存在的因素可以被剔除？
2. 减少：哪种因素应该被减少或降低到行业的标准之下？
3. 增加：哪种因素应该被增加或提升到行业的标准之上？
4. 创造：哪种行业中没有的因素应该被创造出来？
通过“四项行为策略”，我们的业务设计9要素分析表将成为一个强大的新工具。
它可以指导企业创造价值的同时降低成本。
我们可以借鉴如下表格进行思考和分析：
9要素的未来演化
企业在运用SWOT的分析框架与竞争对手的商业逻辑进行了全面比较并识别了优劣，而后再借助四项行动框架进一步优化调整当前系统，最终才可能构建企业未来期望的业务设计。
这中间需要跨越当前和未来的差异鸿沟，这显然也会面临巨大的障碍和挑战。
克服障碍和战胜挑战，其实就是需要企业突破关键难点，构建创新焦点。
我们制作了如下分析表格：
我们借助9要素分析框架来管理企业的业务设计。
我们这里总结了四个基本步骤：比较、分析、调整和演化。
比较：与竞争对手进行横向对比分析；
研判：对不同构造要素进行SWOT分析；
调整：对不同构造要素进行4项优化调整；
演化：对未来业务设计进行动态管理。
企业的业务设计是一个没有止境的过程，它需要借助BLM模型的分析框架，通过不断试错和优化来检验创新业务设计的可行性。
拓展阅读：
3. 商业模式9要素分析表：演进迭代（1）（2）（3）（4）（5）
4. 5步打磨你的商业模式
5. 苹果公司的进化
6. BLM模型：看到·想到·做到·等到（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）
全新推出的10期《公司价值管理：模式创新与协同进化》微咨询视频课程，超越线下EMBA总裁班4天课程的丰富度。
文稿课件一应俱全
长期有效
订阅课程赠送签名书《创新的逻辑》。
欢迎细品与分享😇
阅完点击右下角的“在看”，就是鼓励；
你的赞·转·赏，就是力量。
作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
长按下方二维码关注我们
▼
在学术研习中传播商业思想
在商业践行中沉淀学术智慧
