刘圻教授微信号：liuqiyxjxlink
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商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
简单说，就是企业赚钱的方式。
我们常常用如下9要素表格来塑造和管理自身业务的商业模式的演化。
9要素的关系一般可以理解为这样一段话：
我们借助（核心资源），连接（重要合作），构建（关键业务），通过（渠道通路），传递（价值主张）给（细分客户），构建牢固的（客户关系），在这个过程中，获得（收入），支出（成本），赚取利润。
但是，操盘一个项目往往从“创造客户”开始。
也就是从发现客户需求开始，这往往是一个项目更恰当的“起点”。
找到细分客户，提炼差异化的价值主张，构建数字化的客户关系，搭建有效覆盖的渠道路径，高效触达客户；
实现“需求侧”的功能，则需要“供给侧”具备有壁垒的核心资源，广泛的合作网络，难以被模仿的关键业务；
最后，我们需要从价值侧来估算项目的收入、成本和利润。
我们按照这样的逻辑展开要素解读，对每一个要素的讨论分为4个环节：
拷问·分析·确认·量化
1 CS客户细分（customer segments）
客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。
细分客户群体的条件：
· 他们的需求催生了一项新的供给；
· 需要建立一个新的分销渠道；
· 需要建立一套新的客户关系类型；
· 他们产生的利润率显著不同；
· 他们愿意为某方面的特殊改进而买单。
从某种意义上来说，“创造客户”是首要的，发现客户需求可能源于不同的“创新来源”（参见：创新的7种来源）。
拷问：
我们在为谁创造价值？
谁才是我们最重要的客户？
客户群体的划分有不同的方式。
分析：
大众市场（mass market）
小众市场（niche market）
区隔市场（segmented）
多元市场（diversified）
多边市场（multi-sided markets）
确认：
一句话描述：谁是你的客户？
量化（1~10分）：
2 VP价值主张（value propositions）
价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。
拷问：
我们要向客户传递怎样的价值？
在我们的客户所面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？
我们需要满足的是客户的哪些需求？
面向不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？
分析：
创新（newness）
性能（performance）
定制（customization）
保姆式服务（getting the job done）
设计（design）
品牌/地位（brand/status）
价格（price）
缩减成本（cost reduction）
风险控制（risk reduction）
可获得性（accessibility）
便利性/实用性（convenience/usability）
确认：
一句话描述：我们用什么来打动客户？
量化（1~10分）：
3 CR客户关系（customer relationships）
客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。
客户关系可能是由以下动机驱动的：
· 开发新的客户；
· 留住原有客户；
· 增加销售量（或单价）。
拷问：
我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？
我们已经建立了哪些类型的关系？
这些关系类型的成本如何？
这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？
分析：
我们将客户关系分为几种类型，这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中。
私人服务（personal assistance）
专属私人服务（dedicated personal assistance）
自助服务（self-service）
自动化服务（automated services）
社区（communities）
与客户协作，共同创造（co-creation）
确认：
一句话描述：我们怎么有效黏住客户？
量化（1~10分）：
4 CH渠道通路（channels）
渠道通路这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。
渠道通路的作用包括以下几点：
· 使客户更加了解公司的产品和服务；
· 帮助客户评估一家公司的价值主张；
· 使得客户得以购买某项产品和服务；
· 向客户传递价值主张；
· 向客户提供售后支持。
拷问：
我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？
我们现在如何去建立这种联系？
我们的渠道是如何构成的？
哪个渠道最管用？
哪些渠道更节约成本？
我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？
分析：
确认：
一句话描述：我们怎么高效触达客户？
量化（1~10分）：
5 KA关键业务（key activities）
关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。
拷问：
我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的分销渠道需要哪些关键业务？
客户关系的维系需要哪些关键业务？
收入来源需要哪些关键业务？
分析：
关键业务可以分为如下几类：
生产（production）
解决方案（problem solving）
平台/网络（platform/network）
当然，一个企业的关键业务可以从聚焦“产品生产”开始，然后，将产品变成服务，最后是将服务跃升为平台。
确认：
一句话描述：我们的关键业务是什么？
量化（1~10分）：
6 KR核心资源（key resources）
核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
拷问：
我们的价值主张需要哪些核心资源？
我们的分销渠道需要哪些核心资源？
客户关系的维系需要哪些核心资源？
收入来源需要哪些核心资源？
分析：
核心资源可以分为如下几类：
实物资源（physical）
知识性资源（intellectual）
人力资源（human）
金融资源（financial）
确认：
一句话描述：我们需要什么样的核心资源？
量化（1~10分）：
7 KP重要合作（key partnerships）
重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
拷问：
谁是我们的关键合作伙伴？
谁是我们的关键供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？
我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？
分析：
我们将重要合作分为以下四种不同的类型：
1. 联盟：非竞争者之间的战略联盟；
2. 合作：竞争者之间的战略合作；
3. 合资：为新业务建立合资公司；
4. 合同：为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
区分建立合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：
优化及规模效应
降低风险和不确定性
特殊资源及活动的获得
确认：
一句话描述：我们重要合作可以是谁？
量化（1~10分）：
8 R$ 收入来源（revenue streams）
收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益。
一个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型：
（1）交易收入由客户一次性支付产生；
（2）持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。
拷问：
究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？
客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？
客户目前使用的支付方式是什么？
他们更愿意使用的支付方式是什么？
每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少？
分析：
创造收入来源的方式有很多种：
资产销售（asset sale）
使用费（usage fee）
会员费（subscription fees）
租赁（lending/renting/leasing）
许可使用费（licensing）
经纪人佣金（brokerage fees）
广告费（advertising）
确认：
一句话描述：我们从哪里赚取收入？
量化（1~10分）：
9 C$成本结构（cost structure）
成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。
拷问：
我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？
最贵的核心资源是什么？
最贵的关键业务是什么？
分析：
EBIT=Q（P-v）-F
将“业务”和“财务”结合在一起，匡算项目的盈亏。
可以结合敏感性分析、决策树法、实物期权等。
确认：
一句话描述：我们需要在哪些方面支付成本费用？
量化（1~10分）：
我们可以设计一张综合评价表——
综合评价
注：本文参考《商业模式新生代》
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作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
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