刘圻教授微信号：liuqiyxjxlink
联系邮箱：liuqi_syqt@163.com
原创声明
作者：刘圻 | 编辑：李晓光
版权：本文为商业圻谈公众号原创文章，转载请务必先与我们微信取得联系（liuqiyxjxlink）并获得授权！然后注明作者与来源：商业圻谈（syqt2020）
BLM模型已经被广泛的接受。企业运用BLM模型可以很好地将战略规划与落地实施连接在一起，从而更好地管理创意涌现与落地执行。
它通过一整套自洽的逻辑架构，既可以从上到下传递组织意志，也可以包容从下到上涌现的创新策略。
BLM模型将战略意图与市场洞察、创新焦点和业务设计整合为战略制定（参见：BLM模型（3）-逻辑框架与战略规划4要素），然后将其与战略实施相连接，并将战略实施分解为关键任务、正式组织、人才、氛围与文化（参见：BLM模型（4）-逻辑框架与战略执行4要素）以及领导力与价值观（参见：BLM模型（6）-领导力与价值观）等各个方面，从而帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，高效的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
BLM的模型架构如图所示：
BLM模型的应用需要将结构（参见：BLM模型（1）-模型结构与玩法）与时间（参见：BLM模型（2）-时间框架）相联系。
BLM协助企业成功的四要素包括：
要素1：战略——战略意图+市场洞察+创新焦点+业务设计
要素2：执行——关键任务+正式组织+干部人才+氛围文化
要素3：价值观
要素4：领导力
它们之间协调一致，从而为企业带来了多方面的业务价值。
如果将左右两个模块之间的衔接也视为一个成功要素（图中的菱形方块），这可以解读为——战略解码（参见：BLM模型（5）-战略解码与全面预算）。
一般而言，该模型在企业具体的应用场景是每年按季度召开“战略领导力闭门会”，开始的会议需要由外部专家主持和引导，当企业自身熟悉了这套框架系统之后，就可以由公司内部人员主导会议。
这是一个动态管理的过程。
在这个过程中，组织成员可以形成——
三个统一：统一语言，统一思想，统一行动。
三个一致：外部视角的战略一致性、内部视角的组织一致性、内外部结合的战略组织一致性。
BLM模型的魅力和价值就在于实现了三个统一和三个一致。
领导力是动员组织成员解决挑战性难题；价值观是企业行动的基础，是行为准则，是前行中踩在脚下的路（参见：BLM模型（6）-领导力与价值观）。
企业对BLM模型的应用从差距分析开始，通过市场洞察塑造战略意图。
企业领导者需要“看到”市场机会（看行业+看对手+看客户+看自己=看机会），“界定”两类差距（业绩差距和机会差距），“想到”战略意图（迸发出战略愿景），这三者需要交叉检验。（参见：BLM模型（7）-差距分析·战略意图·市场洞察）
想象力是领导者最稀缺的禀赋。
当企业决策层看到了，也想到了，那么，接下来就需要思考怎么做到——这就是创新焦点与业务设计。
创新焦点的确立往往源于你对不同创新来源（意外·不协调·程序需求·价值网络·人口结构·认知转变·新技术）的敏感洞察，对不同创新思维（聚合·转化·替代·增加·减少·逆向·循环）的整合应用，以及对不同创新模式（试错·突破·延续·分型）的合理选择。（参见：BLM模型（8）-创新焦点与关键难点）
这些都需要融入业务设计之中。企业可以借助9要素分析框架，4步动态管理自身的业务设计（参见：BLM模型（9）-业务设计与商业模式创新）。
（1）比较：与竞争对手进行横向对比分析；
（2）研判：对不同构造要素进行SWOT分析；
（3）调整：对不同构造要素进行4项优化调整；
（4）演化：对未来业务设计进行动态管理。
业务设计是一个没有止境的过程，它需要借助BLM模型的分析框架，通过不断试错和优化来检验创新设计的可行性。
所有的业务设计都必须通过战略解码的过程落实到战略行动中去。
这是一个把想法落地的解构过程，可以借助“OGSM+BSC”的工具组合来完成关键任务的实施（参见：BLM模型（10）-关键任务与流程组织）。
组织结构对任务的协同，最后需要人——也就是干部队伍的支撑。
从“看到”到“想到”再到“做到”，所有的“任务”都得靠“人”去“做”。
“呼唤英雄”强调的是好的企业需要有格局去容纳一流人才，即使ta桀骜不驯；但是，又不能过于依赖“英雄”，这会让组织变得脆弱，所以“消灭英雄”其实就是一个去人格化的过程——将人的能力转化为组织的能力。
把人才激励起来后，还有一个文化氛围的问题。
文化的本质是一套被隐性执行的规则系统。
从财务学的成本视角来看，公司文化就是让组织成员在做一件事的时候不要老是问“为什么？”。
这可以极大程度地降低组织的沟通成本和交易成本（参见：BLM模型（11）-人才干部与氛围文化）。
企业家及其高管团队只有把企业整体的战略意识和操作框架，融入到每天的日常业务中去，集体采用BLM模型形成的共同语言、共同目标，实现跨部门协作和高效沟通，才能做到上下同欲、左右协同，做正确的事、正确地做事，同时用足够的耐心“等到”窗口期的打开，企业才能真正实现高质量的发展！
看到·想到·做到·等到
BLM模型实践应用策略
如果把这个模型的步骤进行抽象，企业在周期性的“战略领导力闭门会”过程中可以进行这样几个步骤：
步骤1：差距分析
业绩差距与机会差距；
企业可以从产品·客户·区域不同维度展开差距分析；
企业可以从市场的维度、技术维度、质量维度、财务维度等分别展开数据分析。
步骤2：市场洞察
这个部分可以理解为战略分析工具的综合应用；
宏观的PESTEL，可以分别展开，用权威政策和真实数据进行支撑。
五力模型关注的是行业分析，展开后可以细化：
看产业链：
技术发展趋势；
产业链上游供应商和下游渠道的演变趋势；
产业链中的利润区；
行业的价值转移趋势。
看供应链：
上游供应商和下游渠道（客户）的议价能力。
上游供应商与下游渠道的金额占比与专业独占性。
看竞争者：
现实的竞争者：价值主张、竞争策略、竞争优势、我们需要的学习和借鉴。
潜在的竞争者：可能的跨界打劫。
替代品生产者：可能的消费转移。
我们需要学习什么？我们需要打击什么？我们的机会有什么？
看客户群：
2B与2C：市场规模与格局，我们的空间；
客户·客户的客户·客户的金主：如何打动？如何留住？
痛点·痒点·爽点
为什么买我们·为什么不买我们
看自己：
过去成功的DNA；
低成本特征·差异化特征·聚焦特征
产品竞争力·营销竞争力·组织竞争力（干部+激励）
SWOT矩阵：利用优势·把握机会·塑造战略
看机会：将以上分析内容归纳进矩阵中“优势·劣势·机会·威胁”各要素并激发战略意图。
步骤3：战略意图
未来的业绩目标；
从不同维度打开业绩预期：产品·客户·区域·质量·财务
步骤4：关键难点与创新焦点
关键难点：重要且可应对的事项；
创新焦点：解决关键难点的策略·化解难以应对的障碍。
步骤5：业务设计
一幅图·一张表·一句话
9要素的分析·比较·优化
步骤6：关键任务
关键难点·创新焦点·关键任务
关键任务是嵌入战略地图的，然后又衔接了BSC，构建业绩评级系统。
在任务的执行过程中，干部队伍、数字系统、组织架构、文化氛围都需要协同支撑任务的实现。
我们不应该指望一次战略讨论就解决所有问题，所以每一次的讨论可以更聚焦，尽可能深挖，然后循环往复，形成组织习惯。
市场洞察·发现机会·业务设计·任务实现
BLM模型帮助企业管理者建立了一个完整的思维框架。
企业家及其高管团队提升战略思维和领导力的方法就是借助框架的逻辑力量：
从明确企业的价值观开始，塑造基于价值观的领导力；
以基于价值观的领导力贯串整个差距分析、战略规划、战略解码、战略执行的全过程。
扩展阅读：
12. BLM模型（12）-总结
全新推出的10期《公司价值管理：模式创新与协同进化》微咨询视频课程，超越线下EMBA总裁班4天课程的丰富度。
文稿课件一应俱全
长期有效
订阅课程赠送签名书《创新的逻辑》。
欢迎细品与分享😇
阅完点击右下角的“在看”，就是鼓励；
你的赞·转·赏，就是力量。
作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
长按下方二维码关注我们
▼
在学术研习中传播商业思想
在商业践行中沉淀学术智慧
