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作者：刘圻 | 编辑：杨静
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客户需求与价值主张的契合是商业成功的起点。
我们在设计商业模式的时候，给过大家一个小小的方法论：
一幅图 + 一张表 + 一句话
这里的一张表，我们构建的是一个9要素表格。
在这个9要素表格中，商业模式的设计起点应该从哪里开始？
我觉得这应该把尊崇的眼光投向管理学大师德鲁克的一个著名的命题：
企业最重要的工作是什么？
老人家的回答是：
创造客户！
所以，商业模式设计的起点最好从“客户”开始。
（参见：共情图）
我们应该深入了解目标客户，细分客户群体。
客户图可以更加结构化和游戏化地描述商业模式中特定的客户群。
我们用客户图进行结构化的展示，它分为三个方面：
1. 客户工作
2. 客户收益
3. 客户痛点
01
客户工作
客户工作工作描述了我们的客户在工作或生活中正尽力完成的事项。
客户工作可能是客户正在进行或尽力完成的工作、正尽力解决的问题或他们正尽力要去满足的需求。
在进行此项调查时，我们必须从客户的角度进行分析。
如果只是从我们自身的视角，想当然地去判断客户认为重要的工作，很可能未必是客户实际觉得重要并正在尽力完成的工作。
我们需要识别以下客户要完成的主要工作和辅助工作：
（1）功能性工作：客户试图执行或完成特定的任务或解决特定的问题，比如专业地帮助他的客户。
（2）社会性工作：这些工作描述了客户想呈现给他人的人设，比如看起来气色好或有威望、有地位、很时尚，或者让人感觉非常专业、干练。
（3）情感性工作：客户自身寻求特定的，诸如感觉好、感觉安全的感情依托，比如作为投资的消费者寻求内心的平静，或在工作场所获得职业安全感。
对客户而言不是所有工作都具有相同的重要性。
我们需要有能力对客户工作的重要性进行排序。
02
客户痛点
客户痛点是指妨碍客户完成工作或客户在完成工作过程中所产生的不满足。
痛点也是风险，它往往与工作的负面情况相关。
客户痛点可以划分为三类：
（1）糟糕的结果：痛点有功能层面的（例如，一个方案不起作用、运行不好或有其他负面影响）、社会层面的（做这事看起来不好）和感情层面的（每次我做这事时都感觉很差）。
这可能会牵涉客户不喜欢的、不想要的特性。
（2）障碍：妨碍客户开始工作或使工作放缓的因素（例如，我没有时间精确地来完成此项工作，或我无力承受现在的任何一种方案）。
（3）风险：可能导致错误及有重大负面后果的事（例如，当使用此类方案时，我可能会失去信誉，或安全漏洞对我们来说是灾难性的）。
我们需要将客户工作、痛点、收益清楚区分，并尽可能地具体化。
例如，当客户说“在线等待是浪费时间”，需跟踪了解具体到多少分钟的等待时间后，客户感觉是在浪费时间。
以这种方式，你能备注“在线用掉××分钟是浪费时间”。
当你了解如何准确测量客户痛点严重度时，你才能在价值主张中更好地设计痛点缓释方案。
03
客户收益
客户收益描述客户想要的结果或效益。
有些收益是客户所需要、期望或渴望的，有些是令他们惊讶的。
收益包括功能效用、社会收益、积极情绪及费用节省。
在成果及效益方面识别四种类型的客户收益：
（1）必需的收益：在解决方案中，如果没有此项收益，整个方案都不能运行。例如，我们对智能手机最基本的期望是我们能用其通话。
（2）期望的收益：在解决方案中相对来说是基本的收益，无此项收益也会影响整个方案的运行。例如，自从苹果公司推出iPhone后，我们希望手机能设计得更加美观。
（3）渴望的收益：远远超出我们期望，但人们非常喜欢的一些收益。例如，我们希望智能手机能与我们的其他电子消费无缝衔接。
（4）意外的收益：远远超出客户预期及渴望的一些收益。即使你在向客户了解情况时，他们也不会提出的一些想法。例如，在苹果公司推出触摸屏使其成为苹果专卖店主流产品前，没人想到触摸屏能成为手机的一个组成部分。
客户的收益可能是必须的，也可能是最好能有的。例如，过去很多人会觉得苹果手机很酷。这意味着，不同类型的客户收益之间存在复杂的关联性。
最好能将收益尽可能具体化，以清晰地区分工作、痛点及收益。当一位客户指出要以“更好的表现”作为其渴望得到的一个收益时，要继续跟进了解他们希望或梦想到达的程度。这样你才能对此注明：“希望将表现提升到超越×××”。
当你理解如何准确评估客户收益时，你能在价值主张中设计更好的收益图。
我们需要对工作、痛点和收益进行量化分级。
不能量化，就不能更好地管理。
尽管每个客户的喜好各有不同，但是我们仍需要有感知客户的评估尺度。
我们需要研究——
大部分客户认为什么工作最重要和最不重要。
找出哪些是客户极端痛苦的、哪些是中等痛苦的。
了解哪些收益他们认为不可或缺，哪些是最好能拥有的。
挖掘出客户认为真正重要的工作的确十分困难，但是一旦领会将极大提升客户的感知和体验。
在开始评级时，我们可以基于自身的认知来对客户的重要程度进行排序，持续对此评级进行验证直到其能从客户角度真正反映出优先或轻重程度。
在绘制客户图时，需要避免一些常犯的错误，譬如：
将几个客户群混在一个客户概况中；
将工作与结果混淆；
仅关注功能性工作，而遗忘了社会及情感工作；
按自己想当然的价值主张罗列工作、痛点及收益；
识别太少的工作、痛点及收益；
在描述痛点及收益时太过模糊……
我们需要为每一个客户群绘制一张价值主张图。
如果我们面对的客户是公司，在每一家公司内是否有不同类型的客户（使用者、购买者、决策者）。
工作是客户正尽力完成的事项、正尽力解决的问题或他们正尽力去满足的需求。
反之，收益是客户想要获得的有形输出结果或想避免、排除的痛点。
有时社会或情感工作甚至比有形的功能性工作更重要。“在他人面前看起来非常棒”，也许比找到一个有效完成工作的技术解决方案更重要。
在确定价值主张时，跳出想要或期望的工作、痛点及收益的限制。
因为大部分客户都有很多痛点、希望及想要得到的收益。
拟定出所有潜在客户重要的工作、极端的痛点及基本的收益。
这样可以更好地丰富客户概况的内容。
本文参考《价值主张设计》。
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作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
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