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作者：刘圻 | 编辑：孔郡怡
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在熟悉了BLM的整体框架之后，我们将按照领导力、价值观、差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、关键任务、组织结构、人才队伍、文化氛围的顺序，逐一解读每一个要素内涵。
图：BLM模型的逻辑框架
领导力是动员组织成员解决挑战性难题；
价值观是企业行动的基础，是行为准则，是前行中踩在脚下的路。
我们在前面已经讨论了差距分析、战略意图和市场洞察三个要素。
企业领导者需要“看到”市场机会（看行业+看对手+看客户+看自己=看机会），“界定”两类差距（业绩差距和机会差距），“想到”战略意图（迸发出战略愿景），这三者需要交叉检验。
当企业决策层看到了，也想到了，那么，接下来就需要思考怎么做到——这就是创新焦点与业务设计。
创新焦点的确立往往源于你对不同创新来源（意外·不协调·程序需求·价值网络·人口结构·认知转变·新技术）的敏感洞察，对不同创新思维（聚合·转化·替代·增加·减少·逆向·循环）的整合应用，以及对不同创新模式（试错·突破·延续·分型）的合理选择。（参见：BLM模型：看到·想到·做到·等到（8））
这些都需要融入业务设计之中。企业可以借助9要素分析框架，4步动态管理自身的业务设计（参见：BLM模型：看到·想到·做到·等到（9））。
（1）比较：与竞争对手进行横向对比分析；
（2）研判：对不同构造要素进行SWOT分析；
（3）调整：对不同构造要素进行4项优化调整；
（4）演化：对未来业务设计进行动态管理。
业务设计是一个没有止境的过程，它需要借助BLM模型的分析框架，通过不断试错和优化来检验创新设计的可行性。
所有的业务设计都必须通过战略解码的过程落实到战略行动中去。
这是一个把想法落地的解构过程。
也就是如何从“想到”到“做到”——更细致的颗粒度。
战略解码是整个BLM模型中最容易被忽视的环节，很多企业没有战略解码的过程，没有科学的战略解码的工具和方法，战略规划很笼统地就到了行动上，埋下了战略执行上失败的种子。
战略解码回答的核心问题是：
我们接下来必须要干哪几件事？
这些事是否保持逻辑一致？
甚至有因果关系？
我们在企业中大力推行科学的战略解构的路径和方法，通过前期以培训的形式对中高层团队进行战略思维的导入和BLM框架的解读，再集中3天进行封闭的研讨会，我们带领公司管理团队一步一步地完成从差距分析到市场洞察、战略意图、创新焦点与关键难点以及业务设计的思考，并将这一战略规划解构到下一年度（或战略周期）的关键任务，每个关键任务再分解成重要举措和行动计划，每项行动都必须有里程碑，有衡量指标，有责任单元，并进一步落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的这样一个局面。
战略解码的输出就是战略执行板块的第一个构件——关键任务。
我们需要注意的是关键任务之间的相依关系。
这个相依关系非常重要，这里的意思是我们的3-5项关键任务（硬仗）之间必须具有内在一致性，并环环相扣形成互锁。
比如研发和营销，不能一个往东一个往西，必须是目标一致、互相锁定，协同进化。
关键任务落实到责任人，就形成了各位高层干部和中层干部的绩效合约，绩效要落实，就必须符合PDCA循环.
按照月度、季度、年度去跟踪、衡量和复盘，所以月度经营分析会是重要的抓手，只有通过硬碰硬的月度经营分析会，到年底的时候企业的3-5场硬仗才会落实为一个个真切的绩效产出。
年度关键任务明确之后，战略执行就完成了第一步。
OGSM图
第二步是如何基于整体战略规划和年度关键任务去调整组织，也就是要把战略解码的关键任务落实到组织上去，排兵布阵、调兵谴将。
组织结构回答的核心问题是：怎样配置资源才能确保关键任务的达成？
组织架构怎么搭建，怎么动态调整，实际上是一个排兵布阵的过程，也就是一个资源配置的过程。
从企业家的视角来说，想攻一个山头，就必须配一个得力个干将，给他相应的人和钱，让他领兵打仗，从而实现企业家的战略意图。
所以，组织架构从本质上讲是一种配置资源的方式，是实现战略的结构支撑，同时是管理系统的基础框架，是部门间责权利的配置与布局。
企业根据战略意图和关键任务把资源投入到组织流程，投了之后通过一系列的业务活动产生预期的战略效果。
战略地图
企业家一定都有深刻认知，一旦根据战略意图确认了关键难点和创新焦点，业务设计就需要调整，关键任务也要随之改变，这样一来：
第一，任务一定会变；
第二，组织一定要变；
第三，干部一定要变；
第四，考核一定要变。
战略地图将关键任务整合在一个支撑业绩目标实现的归因过程之中。从财务面到客户面，到流程面，再到组织的学习和成长面。每一项关键任务则借助OGSM工具来进行动态的管理。
组织需要在领导者的带领下，不断做出适应性调整，但永远不会存在最优的组织模式。
但是，有一点是明确的，优化组织结构支撑关键任务的最终目的一定是以客户为中心，协同全域资源，满足客户需求。
BSC图
由此可鉴，战略变了，就必须通过战略解码分解为可操作的关键任务，这些关键任务必须重新调整组织结构，重新配置人员去完成，这样的行动过程一定要用绩效指标去牵引，业绩结果一定要用指标去衡量。
平衡计分卡的指标设计逻辑与战略地图可以很好地衔接。它可以对关键任务的执行情况做出很好地量化反馈。
员工从来不会按照战略去工作，ta们只会按照薪酬系统去工作，你激励什么，ta就给你什么。
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作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
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