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作者：刘圻 | 编辑：杨静
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在熟悉了BLM的整体框架之后，我们将按照领导力、价值观、差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、关键任务、组织结构、人才队伍、文化氛围的顺序，逐一解读每一个要素内涵。
图：BLM模型的逻辑框架
领导力是动员组织成员解决挑战性难题；
价值观是企业行动的基础，是行为准则，是前行中踩在脚下的路。
我们在前面已经讨论了差距分析、战略意图和市场洞察三个要素。
企业领导者需要“看到”市场机会（看行业+看对手+看客户+看自己=看机会），“界定”两类差距（业绩差距和机会差距），“想到”战略意图（迸发出战略愿景），这三者需要交叉检验。
当企业决策层看到了，也想到了，那么，接下来就需要思考怎么做到——这就是创新焦点与业务设计。
创新焦点的确立往往源于你对不同创新来源（意外·不协调·程序需求·价值网络·人口结构·认知转变·新技术）的敏感洞察，对不同创新思维（聚合·转化·替代·增加·减少·逆向·循环）的整合应用，以及对不同创新模式（试错·突破·延续·分型）的合理选择。（参见：BLM模型（8））
这些都需要融入业务设计之中。企业可以借助9要素分析框架，4步动态管理自身的业务设计（参见：BLM模型（9））。
（1）比较：与竞争对手进行横向对比分析；
（2）研判：对不同构造要素进行SWOT分析；
（3）调整：对不同构造要素进行4项优化调整；
（4）演化：对未来业务设计进行动态管理。
业务设计是一个没有止境的过程，它需要借助BLM模型的分析框架，通过不断试错和优化来检验创新设计的可行性。
所有的业务设计都必须通过战略解码的过程落实到战略行动中去。
这是一个把想法落地的解构过程，可以借助“OGSM+BSC”的工具组合来完成关键任务的实施（参见：BLM模型（10））。
组织结构对任务的协同，最后需要人——也就是干部队伍的支撑。
从 “看到” 到 “想到” 再到 “做到” ，所有的“任务”都得靠“人”去“做”。
组织调整之后，不仅仅是调整干部这种核心人才，也必须调整干部手下的整个团队。这个干部手下有没有一个强劲的团队？这个团队怎么激励？怎么牵引？怎么约束？怎么考核？
只有做好以上几个方面，才能够真正“做到”。
人才这个板块包括两个内容：人才梯队和人才机制。
1
人才梯队
人才的培养不是立竿见影的，需要当作一个长期的事情下大力气去做。
要持续打胜仗，就必须有一茬一茬的青年才俊不断涌现，形成一个人才梯队。
华为一直非常重视校招，华为重用“学生兵”，经常对北邮、华科等院校的优质毕业生“一网打尽”，持续数年，垄断了通信领域的高级人才，这些人才会分化，其中优秀的就会形成一茬一茬可用的人才，所以华为的人才梯队建设一直是标杆。
2
人才机制
对这些一茬一茬的人才，如何通过一套完整的机制管理起来，确保人才的贡献是在公司需要的方向。这需要4个体系的建设来实现：
（1）职级体系及职业发展通道体系，这是一套牵引员工发展的机制。我们见过很多企业，职级体系简陋不堪，逻辑不通，职业发展通道体系基本缺失。
（2）人才能力评价体系，在职级体系和职业发展通道体系的基础上，我们可以进行人才能力标准或者叫任职资格标准的开发，用标准对人才进行评价，促进人才能力的持续提升。
（3）绩效管理体系，绩效管理体系既是牵引，也是约束。所谓牵引是指，绩效管理的内容一定是战略解码的硬仗、举措、行动计划、衡量指标，用硬仗任务去牵引人才的贡献方向；所谓约束，是硬仗必须通过月度经营分析会来硬碰硬地考核，通过年度复盘来考核，最终一定要对个人的绩效结果进行评价。
（4）薪酬激励体系，薪酬体系是一个分配体系，员工的能力提升、员工的绩效贡献，必须通过薪酬激励来体现，能力对应工资，绩效对应奖金，还可以从中长期的角度设计股权激励，总之，不能让做事的人吃亏，也不能让做出成绩的人一劳永逸。
华为的用人机制特别强调——“呼唤英雄，再消灭英雄”。
“呼唤英雄”强调的是好的企业需要有格局去容纳一流人才，即使ta桀骜不驯；但是，又不能过于依赖“英雄”，这会让组织变得脆弱，所以“消灭英雄”其实就是一个去人格化的过程——将人的能力转化为组织的能力。
组织的人才梯队和人才机制就是要干好这件事情。
文化氛围回答的核心问题
把人才激励起来后，还有一个文化氛围的问题。
首先要澄清一个误区，就是文化氛围不等于团建。因为，文化氛围要回答的核心问题是：如何引导大家不自觉地完成关键任务？
文化的本质是一套被隐性执行的规则系统。
从财务学的成本视角来看，公司文化就是让组织成员在做一件事的时候不要老是问“为什么？”。
这可以极大程度地降低组织的沟通成本和交易成本。
减少组织内部摩擦，提高行动效率。
所以，文化氛围的塑造必须根据业务活动的内在逻辑来设计和引导。
企业文化和业务体系不是两张皮，它是企业在发展过程中形成的一系列经营管理实践，不是简单的标语和口号，文化体现在行动之中，被行为塑造，也塑造行为。
实际上，企业文化正是企业全体成员独特的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰！
企业文化是企业的灵魂，能够指引企业制定一系列符合价值观的政策，是企业制度、流程背后的行为基础，是企业的生存之道、发展之道。
所以，文化氛围其实很具体。它就是在公司塑造的这样一种氛围之下，干部和员工可以不自觉地按照与业务逻辑相匹配的方式去工作，它体现为一种自发秩序。
这里要重点强调，企业家要实现其战略意图，就必须有意识地、以身作则地用自身行动去塑造相应的文化氛围。创新型的公司需要更松弛的公司气氛；而营运型的企业，则需要更严谨规范的工作文化。
BLM模型帮助企业家建立了一个完整的思维框架。
企业家及其高管团队提升战略思维和领导力的方法就是借助框架的逻辑力量：
从明确企业的价值观开始，塑造基于价值观的领导力；
以基于价值观的领导力贯串整个差距分析、战略规划、战略解码、战略执行的全过程。
企业家及其高管团队只有把企业整体的战略意识和操作框架，融入到每天的日常业务中去，集体采用BLM模型形成的共同语言、共同目标，实现跨部门协作和高效沟通，才能做到上下同欲、左右协同，做正确的事、正确地做事，同时用足够的耐心“等到”窗口期的打开，企业才能真正实现高质量的发展！
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作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
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