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口述|欧德张 整理|布道君
01
中层如何提升？
Q1：我是公司总监，很想干出成绩，但是感受不到自己的价值，战略有高管和老板定，执行有下面团队做，我该怎么才能提升自己的管理水平和领导力，展现自身价值？垂直管理和平行管理之间有很多矛盾，怎么处理？
这是一个特别好的问题。中层管理者就像夹心饼干，虽然现在你夹心饼干做得比较轻松，但是不开心，有危机意识。
到了你这个层级，一定要培养一种思维，那就是“上一个台阶思考问题”。虽然战略是老板和高管定的，但是你一定要去思考他们为什么这么定，你要学会跟上级交流关于战略的why、what、how，这样久而久之，你和你的上级就会越来越同频。
关于战略的书有很多，也有很多战略制定的模型，你都可以去了解一下。
一个人到底是屁股决定脑袋还是脑袋决定屁股，这是一个循环交替的过程，当你的脑袋已经上一个台阶了，你的屁股就得挪一挪了。
所以，第一件事，学会上一个台阶思考问题，这是特别重要的。
当然，还有一句话叫“下一个台阶做事情”。
你说执行的事是下面的团队在做，我觉得你也应该去参与一下。这是因为，第一，往往有的时候第一答案在现场，第二，这能让你保持对市场和客户的敏锐度。如果你离开一线太久，你对市场的敏锐度，对竞争对手的理解，对客户需求的把握，就会慢慢地失去感觉，所以不能完全脱离一线。
当然，下一个台阶做事情不代表你要去帮你的下属做事情，或是替代他们做事情，而是你可以去到服务客户的现场更好地了解他们。
另外，你想要提升自己的管理水平和领导力，可以做两件事，也就是两个“借”。
第一个“借”叫借事修人。意思是你要通过给下属布置任务，去修下属的全面性、系统化，修他上一个台阶的能力。布置任务不仅仅只是为了完成工作，而是让那个人变得更好。
在任何企业里，人是企业最宝贵的资产。
为什么有些企业经过一段时间的发展之后变得良将如潮，而有些企业却无人可用？是因为在日常中没有借着业绩的达成去修员工个人的成长，所以借事修人是特别重要的。
第二个“借”叫借假修真。什么意思呢？在团队成长面前，团队业绩就是假，我们要借团队业绩达成这个“假”，去修团队成长这个“真”。而在管理者的个人成长前面，团队成长又变成了“假”，我们要借团队成长去修管理者的个人成长。
一个管理者管理水平的提升，最直接的体现就是每个下属都得到了提升，现在是基层，未来都成为了中层，那么管理者自己也自然就往上走了。
02
上级越级管理，怎么办？
Q2：上级对下级的岗位定义不明确，经常要求越级汇报，怎么处理？
这个问题还是要看你是什么角色。如果你是HR的角色，那么你就要思考如何让这个岗位定义更明确。
如果你是那个被越级的管理者，那么你要做两件事情。
一是看你们公司现在处于什么阶段。如果是创业初期，那么要允许这种情况存在，不能用成熟公司的标准来要求一个创业公司，在创业公司，越级管理太正常了。所以心态上，首先要放下。
二是你可以去思考，从你的岗位出发，有哪些事情是你可以去推动的，以此尽量减少由此发生的摩擦。
其实，企业在不同的阶段会有不同的问题出现，这太正常了。如果你想对此有更多的了解，可以去看一本书，叫《企业生命周期》，书中会讲到在企业的不同阶段，哪些问题是正常的问题，不需要管，哪些问题是不正常的问题，需要去干预。
03
垂直管理和平行管理有矛盾
Q3：垂直管理和平行管理之间有很多矛盾，怎么处理？
首先，你要看这些矛盾是不是反复出现。如果不是，那么你只需要把矛盾的关键人拉到一起好好开个会，讨论矛盾怎么解决就行了。
有的时候我们容易把个案当做普遍的问题。
比如，有个老板跟我说自己的员工放完长假之后都很懈怠，问我怎么办。我就问他，你公司有多少员工，他说100个人，我问懈怠的人有几个，他说七八个，再问他认为需要马上做调整的有几个，答案是两三个。所以，实际上只要针对这两三个人只要进行个案处理就可以了。
如果这些矛盾是反复出现的，那么看两个部分：
一、看流程。原则是“事为先人为重”，先把事情之间的交互标准定下来，这是特别重要的，很多矛盾的发生往往是源于事情的交互没有标准，一旦没有标准，就会“公说公有理，婆说婆有理”。
二、看文化。在你们的企业文化中，是如何看待矛盾、看待冲突的。发生矛盾的时候，是大家拉个会马上解决，还是把它隐藏在桌面下，暗暗动手脚，或是去跟上级汇报，由上级发起会议解决，这一个个选择，反映的其实是企业的文化。所以需要从文化去动刀。
当然，如果企业没有给你对应的权力，哪怕你能力再强，能做的也是有限的；而如果你是CEO，那么就可以从流程和文化上更好地推动。@
