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口述|欧德张 整理|布道君
我曾经问过特别资深的OD专家黄老师一个问题：大家都希望能够打造一个自驱型组织，你认为自驱型组织应该如何打造？
黄老师的回复是：首先我会去看一下这家企业做了什么事情，妨碍了员工的自驱。
要知道，员工最初选择加入这家企业，一定是有主动性的，是想要做事情的，但是如果他在这个企业呆久了之后，变得不想努力和投入了，那一定是因为企业的环境、机制、文化影响了他的主动性。所以我要去找到这些破坏员工自驱的源头。
今天我想分享的内容，就是从这个角度出发，聊一聊常见的破坏组织活力的事情。
就像查理•芒格说的：我就想知道我会死在哪里，然后我就永远不去那里。通过探讨哪些事情破坏了组织的活力，我们就可以去避免做这些事情。
在开启这个话题之前，我们需要对组织活力有个定义。
我喜欢的亨利•明兹伯格认为，一个有活力的组织是一个相互影响的网络，而不是一个垂直的层级结构，有效的管理者的工作在网络中无处不在，而不只是居高临下，发号施令，是自然而然与人发生联系。
结合我的实践经验和学员们的反馈，我总结了破坏组织活力的“七宗罪”。
第一宗罪：
小企业的大公司病
当一家小企业得了大公司病，会有哪些症状？
第一种情况是过度追求人效。尤其是一边追求扩张，一边追求人效。
如果是成熟业务，追求人效是很正常的。但如果是一个不太成熟的业务，或者是一个需要快速抢占市场的业务，追求人效就有点太早了。
第二种常见情况是人浮于事，直接创造价值的部门人数少于不直接创造价值的部门人数。直接创造价值的部门包括销售部、营销部，不直接创造价值的部门包括HR部门、行政部门等。
当然，大公司有大公司的问题，小公司有小公司的问题，在特定的企业发展阶段，有些问题属于正常问题，而有些问题则是不正常的问题。这些不正常的问题很可能会导致企业无法走到下一个阶段。小企业的大公司病就是这类不正常的问题。
第三种常见情况是管理过头，战略不够。
很多不懂管理的管理者，做起管理就像一个大家长，什么都管，管得很细。比如针对员工迟到这么一件小事，就要弄三页纸的规章制度，生怕被员工钻了空子。这就叫管理过头，会使组织和个体之间变成一种管控关系，引发对立情绪。
管理的本质是通过20%的事抓80%的成果。
第四种常见情况是言必使命、愿景、价值观，务虚过头。
有些企业动不动就把员工的一些行为上升到价值观的层面，比如上班迟到、开会走神，就定义为价值观有问题。价值观变成一个巨大的饺子皮，什么事情都可以包进去。价值观变成一个给员工贴标签的工具。
小企业的大公司病还有一个表现就是盲目多元化。规模小但志向很大。当一个业务板块都没有做成功的时候，就盲目地上第二个业务板块。就好像每个井都挖了一点点，但是又挖不深，浅尝辄止，这是会让员工感觉很疲惫。
第二宗罪：
老板的偏好
因为成长经历、专业擅长等原因，每一位创始人都会有自己的偏好。比如有些创始人是技术出身，通常就会对技术团队更加关注，甚至忽视其他功能模块的成长和发展。
这种部门发展的不协调，不仅是话语权的问题，更可能导致资源分配的不均衡。
但是对一家企业来说，产品做得好，但销售不行，或者销售团队非常牛逼，但产品始终是比别人的差，这样也是很难成功的。
当然，还有一些生活中的偏好，也可能导致这样的问题。
第三宗罪：
尴尬的团建
今天的员工，对于团建这件事的看法已经变了。
在今天这个时代，团建已经变成了一个不太受欢迎的词了，因为很多人觉得团建就是按照老板的意愿执行，而且是强制执行，不参加还要被说没有团队精神。
员工不愿意参与的团建，就是没有任何意义的团建。
而且其实在企业里，生活的团建不是必需的。不做生活的团建，团队照样可以很有凝聚力。
我们对于团建这件事情，不要期待能够拿到特别大的效果，它就是员工之间的一次互动，一次加深链接的机会。
还有一点要注意的是，要在开会的时候做团建，而不要在团建的时候开会。
第四宗罪：
只为结果买单，忘了为过程鼓掌
很多企业把“创新”列入自己的价值观，但是创新不是一行动就能马上有成果的事。
就好像爱迪生在发明电灯之前一定有过无数次的失败，如果只用结果来衡量，它们就只是失败，但其实它们是非常有价值的失败。
所以，如果我们要在企业里鼓励创新，就要学会欣赏有价值的失败。除了为结果买单，也要为过程鼓掌。
结果导向当然很重要，但是我特别不赞同一切以结果为导向，如果这样，还会有谁愿意去承担创新的压力？还会有谁愿意在没有结果的时候还持续地努力？
所以，如果员工很努力，但还差临门一脚，这个时候如果你给他一些过程的肯定，往上推一推他，没准下个月他就会给你意外的惊喜。
第五宗罪：
不可逆的评价体系
我给大家讲个故事。
美国有一家贵族幼儿园，孩子们的父母工作都很忙，因此经常有家长接小孩放学迟到。虽然迟到的时间不长，也就5到10分钟，而且家长们都会表示歉意。
老师们当然希望自己能够早点下班，所以经过讨论，决定对迟到的家长进行罚款，每迟到一分钟罚10美元，补贴给因此需要加班的老师们。
结果这个制度实施之后，迟到的家长不但没有变少，反而增加了，而且迟到的时间也变长了。
为什么会这样？
因为处罚制度让迟到的每一分钟都有了一个衡量标准。原来家长们付出的是道歉，是情感成本，现在变成1分钟10美金的物质成本。这对家长们来说完全不是负担。
老师们很头疼，跟校长讨论了一番后，决定废除罚款制度，希望能恢复到之前的迟到情况。
但是，制度取消后，家长们迟到的比例变得更高，时间更长，因为他们现在不需要成本了。
要想改变这样的情况，只有等这一批小朋友毕业，换一批家长。
这就叫不可逆的评价体系。
所以，管理者需要去反思：在企业中，有没有这样的制度：薪酬绩效、激励制度、对事情的处理方式等等，扼制了员工的活力，一步步把员工变得“现实”。
第六宗罪：
文化和业务两张皮
越来越多的企业认识到文化的价值，但在很多企业里，文化和业务是两张皮。比如，企业业务处于竞争极度激烈的红海市场，但是倡导的文化却是鼓励创新，而不是以结果为导向。
这样的组织是特别内耗的。
文化没有高低好坏之分，关键是看能否跟业务的需求相匹配。
德鲁克曾经说过，不要让战略把文化当成早餐吃掉。潜台词就是，当我们做业务变革的时候，必须同时进行文化的变革，否则很难获得成功。
第七宗罪：
认为CEO是组织最大的天花板
“CEO是组织最大的天花板”，这句话在很长一段时间里受到了很多CEO和团队成员的高度认同。
因此，为了不让自己成为企业的天花板，很多CEO不停地学习：学财务、学流程、学股权、学激励……
但是，一家企业的成功绝对不是靠CEO一个人可以实现的。
CEO作为个体，一定有能力欠缺的部分，所以才需要团队和组织来合作。
我认为，一个企业高管团队的整体认知和能力，才约等于组织的天花板。
没有一个人的能力可以强于一个组织的能力，在组织面前，哪怕是CEO，也要受到组织的约束。所以一直以来，我都是在倡导要打造组织整体的领导力，干部决定一切。
写在最后
总结一下，要打造一个有活力的组织，要警惕下面这几个方面的问题：
