本周四晚8点
欧德张分享：破坏组织活力的七宗罪
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口述|欧德张 整理|布道君
01
四个场景识别假把式
为什么HRBP制度落地难？根源还是对人力资源不够重视。
很多企业嘴上说对人力资源很重视，但往往是假把式。如何判断？可以通过下面几个简单的场景：
第一，看谈业务的时候是不是从来不谈人，只看数据。
我遇到过一家公司，虽然老板一直说自己很重视人，但是高管会议上从来只谈业务，只谈冷冰冰的数据，不会谈到人。
第二，看人力资源负责人有多大的话语权。
很多时候，人力资源的话语权是被业务负责人拿走了。所以，有了HRBP岗位，企业还需要建立相应的机制来保障它们职能的发挥。
第三，看有没有跟老板搭档的HRBP。
第四，看企业是如何选HRBP的。
有些企业选的HRBP只是因为这个人资历够老，在公司口碑不错，但是在原有的业务或管理岗上并没有做出成绩，所以要给他安排一个岗位。
02
什么阶段适合HRBP？
企业是否要建立HRBP体系，跟处于哪个发展阶段关系不大，主要看这四个方面：
一是看企业有没有在人力资源功能模块上做拆分，也就是把人力资源板块拆分成COE、HRBP、SSC这三驾马车。
并不见得这三个板块都要自己解决，可以借助外部的力量。一般来说，规模在1000人以内的企业，就把专家中心放到外部，交给专业的顾问。HR的行政性事务也要有人去承担。这样HRBP才能把工作聚焦。
二是看人员规模。如果公司规模在100人以下，那么设置HRBP的意义就不大，哪怕设置了，能够发挥的作用也很小。
三是看是否出现异地管理的情况。异地团队会增加管理的难度，尤其在员工关怀、人才育留和团队凝聚力等方面。
最后，要看企业自身的治理方式。如果你的企业文化是特别强调集权的，那么也不适合HRBP，因为HRBP制度某种程度上是对权力集中的一种平衡。
03
HRBP和业务：搭台和补位
我看到直播间有人调侃说“HRBP是老板的卧底”，这个说法一定程度上反映了HRBP的处境——容易收到业务管理者的“敌意”。但是我认为，这种情况的发生，一定跟HRBP没有很好地承担职责，只站在老板端讲话有关系。
我见过很多企业的HRBP，专业度很高，人也非常不错，但是在思考问题、表达的时候，不是很有同理心，或者喜欢把“公司”挂在嘴上：这是公司的决定，这是从公司的利益考虑。
久而久之，大家就会觉得HRBP就是老板的传话筒，老板说什么就是什么，从来不站在员工的角度思考，不了解员工。
HRBP要实现自己跟业务的搭档关系，要做好两项工作：搭台和补位。
搭台就是利用一切机会来帮助你的搭档树立威信。
最简单的搭台就比如，组织一场圆桌会，让业务leader和员工面对面做一次沟通和交流，或是大战之前组织一场启动会，让业务leader上去宣讲目标的意义和价值，让团队上下就目标的设定和实现路径达成共识。
注意，搭台不是搭权力的台，而是权威+信任的台。
补位就是关键时刻发现业务搭档缺失的部分，做好团队的润滑剂，提升团队的凝聚力和战斗力。
如果业务leader在业务上特别强，那么HRBP就可以在团队氛围、梯队培养上做补位。
再牛的管理者也可能在某个方面有所欠缺，比如在冲刺目标的时候可能会忽视团队成员的情绪，发生冲突。这种情况下HRBP就可以私下去找成员沟通。
04
HRBP需要的三种思维
一个优秀的HRBP，需要具备三种思维：
1.业务思维。参加业务的会议，跟业务高手沟通，到业务一线，这是初级业务思维；理解公司的战略，了解公司客户的需求，了解行业的发展趋势，洞悉竞争对手的动态，这是更高的业务思维。
2.目标导向。企业里的一群人聚在一起，是为了实现目标，只有实现了企业目标，才能实现每一个员工的目标。HRBP和业务leader实际上是从不同的角度去促进同一个目标的达成。
3.组织视角。发现某个员工最近状态不好，这是站在个人视角；发现A、B两个部门的leader好像有私人矛盾，这是人际关系视角；看到供应链部门跟商品部门总是配合不好，这是团队视角。而HRBP要能够站在整个组织的视角来看问题：个人的情绪不好对整个组织有没有影响，人际关系不好对部门之间的协作有没有影响，会不会形成部门墙，会不会形成山头主义……从而建立整体性的观点，作出系统性决策，而不是单一地只看到某一层次的问题。
所以，HRBP的工作要做好其实很不容易，对个人的综合能力要求很高。@
（以上内容整理自梵行茶局102期）
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