周四晚8点
欧德张分享：如何选到真高管
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口述|欧德张 整理|布道君
01
核心高管一直索取
Q1：公司有个核心高管一直要额外的福利，又没办法取代他，很痛苦。老师有没有什么建议？
“谁痛苦谁做事”，所以你可以从两个方面去思考这个问题。
第一，如果这个核心高管一直要，但是他又能拿到成果，那么你就要调整你的心态。你只是对“一直要”这个行为本身有一种抗拒，对吧？
第二，我们可以把这个事情变成一种机制。比如约好3个月可以提一次要求，而不能让他养成一个可以随时要你会随时给的习惯，这是不合理的。
面对一个能够时常给你创造业绩惊喜的大将，你甚至可以把心态调整好，主动给，在他提出要求之前就给。这样，对方的心态是完全不一样的，会感受到老板对他的尊重和重视。当然，提的要求肯定是要符合公司价值观的。
所以两个方面：
第一，主动改变自己的心态，接纳他。
第二，形成“要”的机制，不能让它变得随时随地。我们鼓励员工要有要性，但是如果这个“要”变得没有管束，像洪水一样泛滥，那是不可以的。
02
不稳定的老员工还能继续用吗
Q2：有个老员工从公司创业一直跟到现在，带团队失败过，受到过打击，现在信心不足，非常不稳定，我要不要继续用他？
老员工能不能继续用，可以从心力、脑力、体力三个方面去综合分析。
如果你觉得这个老员工的脑力、体力已经跟不上组织的发展，那么可以说“再见”。企业就像一趟高速列车，每一站都有人上来，也有人下车。所以在不同阶段，我们需要跟不同的伙伴做一次分离。
显然目前来看，他的心力受到了巨大的挑战。我们很难把每一位上级都培养成心理疗愈师，但是我们可以创造一些机会，让受伤的员工在心理上获得一定的滋养。比如，我们的NLP系列课程，以及陈艺新老师的《正面肯定教练》课程，对于打强管理者的心力都是很有帮助的。
另外，你也要去问问他自己有没有信心继续走下去，听听他的想法，了解一下他的计划，问问他打算为此做些什么调整。
如果他自己不想继续走下去，那么我们用再多的方法想要让他成长，效果都不会很好。因为我们永远无法唤醒一个装睡的人。
03
要不要末位淘汰
Q3：中小企业能执行强制性末位淘汰吗？
从“能不能”的角度看，肯定是“能”。因为企业的规则是由企业的创始人和管理者来制定的。
但如果是从“要不要”的角度，我的建议是，有些岗位没有必要去强制末位淘汰。而且哪怕你定了末位淘汰，也很难执行。
比如行政岗位，你就两三个行政，你非要去定一个末位淘汰，让行政岗位上的人老是处于一个流动状态，对企业来说不是什么好事。所以，对行政、财务等一些支持性的中后台岗位，是没有任何进行末位淘汰的必要的。
而对于一些业务导向的岗位，也最好是人员达到一定的规模后，再考虑末位淘汰。我觉得要做末位淘汰，起码是一个规模在10人以上的岗位，这样有一个人淘汰了也不会影响整个的运行。
我经常会讲，末位淘汰制度对于佛系的团队是相对有效的。但如果团队本身有足够的狼性，动力够强，管理的颗粒度也够细，其实是没有必要做末位淘汰机制的，没有必要通过一个机制去约束常规化的行为。
如果有员工不合适，淘汰是可以即时发生的，不用非得三个月做一次考核再淘汰。对于很多中小企业来说没有必要。
也就是说，我们可以做绩效末位淘汰，但是不一定把它做成绩效末位淘汰制度。因为一旦形成制度，就会变成在一个考核周期内必须进行末位淘汰，这是很没有意义，也没有必要的。
04
员工不愿跑客户
Q4：员工不愿意出去拜访客户，老板很累，怎么办？
对有些工作来说，拜访客户是达成目标的一个重要途径。所以如果员工业绩不好，又不愿意按照公司的规定去拜访客户，那么我觉得没有必要惯着，可以让他离开。
也有一种情况是，员工不愿意出去拜访客户，但是他目前业绩不错，那么我们就要分析他业绩好的原因：是因为他有独特的方法，还是只是偶然表现，或是他拥有更多的资源。如果原因是后两者，那就意味着，他目前的业绩不太具备持续性，所以我们还是要做硬性规定。
我们每个人都要学会与自己的懒惰对抗，企业也要学会用制度去和员工的懒惰对抗。我们没有必要去纵容那些自驱力特别差的员工，让他们虽然违背了公司的制度，但依然活得很好。
对违背公司制度和要求者的纵容，就是对遵守制度和要求者的惩罚。
当然，源头问题还是，我们要去认真思考，对这个岗位达成业绩成果来说，拜访客户是否真的是一件很重要的事情。
有一种可能性是，一件管理者认为很重要的事情，员工并不认为重要，而且实际可能也没有那么大的帮助，
所以，做这个规定，为了一个习惯的打造，还是因为这是一个必选项，这是要去想一想的。@
（以上内容整理自梵行茶局116期）
