真场景、真案例、真问题、真解决
点击上方老张说关注，交个朋友
口述|欧德张 整理|布道君
无论是大企业还是小企业，都逃不开业务的目标规划这件事。
01
做业务规划的三个目的
第一，明确方向，聚焦资源。
德鲁克说过：管理者的使命是给予方向，哪怕是错的。为什么哪怕是错的也要给？因为方向如果是错的，我们可以在行进的过程中调整，而不行动才是最可怕的。
就好像如果你不告诉一艘航海的船目的地是哪里，那么所有的风对它来说都是逆风。
只有明确了方向，才会有资源的聚焦。因为企业的资源永远是有限的。
第二，激励团队，评估改进。
没有目标，就没有胜利。就好像今天你带大家去徒步，没有事先计划要爬上哪座山，完全是走到哪里算哪里的心态，那么哪怕最后大家都爬上了一座有难度的山，也很难有胜利的感觉。
有目标才会有胜利，有胜利本身就是一种激励。
因为有了目标，才会有结果与目标的差距，通过查找差距的原因，不断改进，这也是目标管理的关键一环。
第三，促进战略落地执行。
业务目标规划是把战略转化为具体行动的关键。
02
战略规划三圈设定法
战略规划的时间一般是3—5年，而业务目标规划通常是以年度为单位的。业务目标规划承接战略的落地，所以当我们谈如何做业务目标规划的时候，我们需要从如何定战略开始。
战略是一个很复杂的东西。我给大家介绍一个“战略规划”三圈设定法，来简单地了解一下战略是如何制定出来的。
第一个圈是“想不想做”。
要反复问自己、问团队：我们到底想要什么？想不想干这个事情？相不相信这个事情能完成？关系到企业的使命、愿景，可能关系到我们的初心。
第二个圈是“可不可以”。
“想不想”是理想，“可不可以”则是现实。
比如，你今天非要做一个像微软的office这样的产品，经过市场分析之后是有难度的，是不可以做的。
第三个圈是“能不能做”。
要思考：我们的优势是什么？我们的劣势是什么？组织能力是否能够承载？
所以，战略本质上是在“想不想做、可不可以做、能不能做”这三者之间找到一个交集，也就是在理想、现实、能力的制约下，找到我们要去的方向。
03
战略落地的四个问题
战略落地要回答四个问题：
第一个问题：要什么？也就是目的。
第二个问题：想要的具象化的结果是什么？也就是目标。
第三个问题：选择什么路径达成？也就是策略。
第四个问题：怎么衡量？也就是考核。当然，考核不是必须的。
如果只有目的、目标，就是OKR；如果有目标、策略、考核，就是KPI；如果四个都有，就是OGSM。
很多人对于目的和目标的区别不是很清晰。目的是主观的，目标是客观的。目标相同，但是目的可能会有差异。
举个例子：
同样是减肥20斤，有人是为了健康，有人是想要变成知性苗条的美女，有人可能是为了挽回老公的心。
所以，同样的目标，背后的目的是不同的。如果只有目标，但是没有明确目的，就可能会走偏。
比如小王的目标是减肥20斤，但是背后的目的他并没有想过。所以如果他减重30斤，理论上是超额完成目标，但是却可能带来健康问题。
就好像有时候超额完成销售目标未必一定是好事，可能会对生产部门、供应链造成压力，导致一连串的问题。
有时候我们会过于关注目标，而忽视了目标背后的目的，是我们在做目标管理需要注意的。
目的、目标想清楚了，就要思考实现路径的问题。
还是以减肥20斤举例。
有些人选择做有氧运动，有些人选择撸铁，有些人选择戒糖，总之，大家都有一套自己的理论。
企业在做策略选择时，需要相对客观，基于数据、工具做分析和选择，但也一定会有主观的部分。一个领导者对行业、对团队的熟悉，会催生一部分主观，却也可能刚好能够促进目标的达成。
最后是考核。
考核既要有惩罚，也要有激励。比如小A最近成功减掉了5斤体重，对这个结果给予适当的激励可以让小A更好地坚持减肥。
当然如果没有减到5斤，也要有一个惩罚机制。
所以，从战略到年度目标规划，本质上就是要回答这4个问题：要什么，具象化的指标是什么，选择什么样的路径，如何衡量，对应：目的、目标、策略、考核。
我们在考虑目标的时候，也要考虑策略的可行性，而且目标不能太多，一般来说，一个目的下面有3—4个目标就可以了。因为目标管理遵循的是“28原则”，通过管核心的20%的事情得到80%的结果。
04
业务目标逐级拆解
业务目标规划还要逐级拆解。
以公司战略为始，从公司、部门和个人层面，分别回答目的、目标、策略和考核这4个问题。部门层面的OGSM根据公司层面的OGSM来拆解，个人层面的OGSM则根据部门层面的OGSM来拆解，这样大家就拉齐了。
往下是执行层面，要制定具体的行动计划，确定谁是负责人，什么时间完成，最后还要跟进行动是否完成，看遇到了什么问题，如何解决。
在做战略到执行的拆解时，如果是小公司，最好大家都参与，这样不仅大家对各级目标更加清晰，也有助于达成共识；如果公司大一点，那么一级部门的老大一定要参与，一定要把一级部门的OGSM和一级部门老大的个人OGSM都明确。
写在最后
企业战略落地是一个复杂的规划和执行过程，而OGSM是一个很让战略清晰简洁的工具，其核心就是回答四个问题：目的、目标、策略、衡量。
• 我想要什么？
• 具象化的结果是什么？
• 选择什么路径达成目标？
• 用什么指标来衡量这些路径是否成功？
一般来说，拆得越细，甚至拆到每一天的动作，那么被执行的可能性就越大。
但是不是每个企业都要管那么细？不一定。这跟企业文化有关，跟管理者的个人风格有关，跟管理对象是老手还是新手有关，跟业务是处在摸索期、发展期还是成熟期有关。
所以，管理者要去建立自己的管理弹性。有的时候管得比较粗，结果不好，那就可以收一点，细一点。在这个过程中，去探索一个适合自己风格的利于目标实现的方式。@
