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口述|欧德张 整理|布道君
市面上有各种领导力课程，向华为学领导力，向阿里学领导力，向宝洁学领导力。你会发现，领导力并没有统一的标准，每一家企业对领导力的定义都是不同的。某种特质在这家公司被认为是一种领导力，换了家公司可能就不是。
哈佛大学肯尼迪学院资深教授罗纳德・海菲兹，写了一本书叫《调试性领导力》。我认为调适性领导力，是这个时代的领导者非常需要去修炼的。
海菲兹认为组织会面临两类问题，一类是技术性问题，一类叫调试性问题。
技术性问题指的是特别清晰明确的问题。比如流程就是技术性领导力的范畴。
而有些问题是不那么清晰明确的，比如员工流失，可能跟很多因素有关，可能是激励没有吸引力，公司人际关系太复杂，产品没有竞争力，也可能是竞争对手在挖人，等等。
而企业面临的很多挑战，其原因都是多种多样的，没有人可以直接给出一个具体的解决方法，需要大家共同学习、发挥智慧来应对。
这就是调试性领导力。
01
五个“不做”和“做”
调试性领导力对领导者的要求，有五个“不做”与“做”。
第一个“不做”与“做”：领导者不再提供清晰明确的答案，而是必须提出眼前所遇到的困境和问题。
这跟我们以往的做法有很大的不同。以前我们遇到问题，通常职位越高、权力越大的人越需要站出来解决。
但如果外部环境是非常不确定的，领导者再英明神武，个体也无法超越系统。这种情况下，领导者的任务就是打造一个共同学习的氛围，把解决问题的主动权和职责交给全体成员。
第二个“不做”与“做”：领导者不再致力于保护大家免受外界威胁，而是让现实的折磨刺激大家进行适应。
很多管理者遇到问题喜欢自己冲在前面。而现在他要做的是，放下这种大家长心态，让现实的折磨刺激全体成员去共同学习和适应。
温室中的花朵长不大，我们要让它在狂风暴雨中成长，所以打开温室的玻璃窗，让你的员工去面对外部的挑战，做外部竞争模拟化，形成内部的竞争。
第三个“不做”与“做”：领导者不再训练大家扮演当下的角色，而是要拿掉既有的定位，促进新的关系发展。
在企业中我们都会有一个角色，比如CEO、运营部负责人、财务部负责人。大家各在其位，各谋其政。
但是在面对困境，探讨解决方案的时候，我们要打破职位的角色感，大家是平等的，都是智慧的贡献者，放下原来的角色束缚，有利于大家更好地提出各自的思考和想法，促进问题的解决。
第四个“不做”与“做”：领导者不再致力于平息冲突，而是让彼此主动拥抱。
如果一个团队能够吵完架之后彼此拥抱，下次遇到意见分歧时还愿意继续吵，再拥抱，就是最好的团建。
最后一个“不做”与“做”：领导者不再致力于维护原来的常态，而是必须挑战我们今天所有的工作方式。
维护原来的常态，就是复制过去的方法。但是今天外部环境、用户已经变了，继续用老的方法很可能拿不到新的结果。
可以看到，调试性领导力跟我们原来的思考维度确实不太一样。它更多要求的是一种思维和心境的突破。
02
如何修炼调适性领导力
在这个VUCA的时代，我们每一个人都必须超越原来的方法和套路，修炼我们的调适性能力，发展出新的应对方式。
所以我们来讲一讲如何修炼调适性领导力。
下面这些做法你乍一听会感觉好像跟领导力无关。没关系，因为调试性领导力本身就是要求我们提升对模糊的耐受性。要知道，当我们做一件事情的时候，未必会产生期望的结果，但可能会涌现出很多我们意想不到的东西，慢慢地就拓宽了我们的管理带宽。
第一种训练方式，把自己看作是一个系统。
著名产品人梁宁说过：每个人的自然呈现都是系统能力的结果。
你有好的身材，一定是跟长期自律有关；你有得体、有美感的着装，一定跟你长期审美的熏陶有关；你言之有物的谈吐，是你的学识和性情的产物。
我们每一个人的呈现，都是自身系统长久积累的结果。
所以，我们一定要把自己看作是一个系统。
第二种训练方式：观察、观察再观察。
刘擎老师说过，从本质上来说，探索哲学就是用旁观者的角度看待你今天做的事情。
比如我在这里做直播，如果我用哲学的方式来思考这件事情，那么除了镜头前的欧德张，可能旁边还有一个欧德张，在观察镜头前的欧德张在做什么，他在做的这件事情对他的当下意味着什么，对他未来的下一步又会产生怎样的影响。
如果我们在做事情的时候，总是能带着一种旁观者的心态去看当局者，我们就开始拥有哲学的思辨。
我们既要置身在田野中工作，又要懂得抽离地观看现场，看到多元化的视角。
第三种训练方式：发现做艰难选择的喜悦。
做艰难的选择对于一个人心智的成长和成熟是非常重要的。
有人跟你借钱，你明明不想借，但后来还是借了；有人给了你合作的机会，可能你隐约觉得不是很靠谱，但你还是接受了……
我们每个人都一定经历过很多这样的时刻。而每次说难以启齿的“不”，是我们成为成年人的信号。成年人要发现做艰难选择的喜悦。
当两个信念彼此冲突的时候，做艰难的选择，你才会知道自己真正笃信的是什么。尽管这个过程会让人感觉到痛苦，但也是在提升我们的内在力量，让我们成为一个真正成年人。
很多领导者不懂得如何跟最早的创始伙伴说“不”，不懂得如何跟很听话但业绩不好的下属说“不”。
说难以启齿的“不”，做艰难的选择，是成为一个具备调试型领导力的领导者的关键。
第四种训练方式：懂得区分自我和角色。
有的时候我们的想法是角色带来的，比如父亲的角色、创始人的角色、高管的角色。有的时候我们会让角色的感受替代了自我的感受。
举个例子：
我是一个父亲，我要在孩子面前表现出对任何人都很宽容的形象。这时候，哪怕隔壁阿牛做了一个我非常不喜欢的事情，但是因为我要教孩子宽容，所以我说阿牛做这个事是如何情有可原。但这是作为父亲这个角色的想法，而不是我真正自我的想法。
当我们一直用角色的表达代替了自我的感受，在家里说爸爸应该讲的话，对太太讲先生应该讲的话，在公司讲老板要讲的话，如果我们让所有的角色替代了自我，我们就很可能会活成自己讨厌的模样。
当然，我不是说我们要时时刻刻去表达自我，但是我们要懂得区分，要知道在当下，是你的自我在发声还是你的角色。
当你懂得这两者的区分，你的管理宽度和认知就会发生一些很有趣的变化。
第五种训练方式：时刻活在一个训练领导力的实验场。
领导力是一种实践，不仅在工作场景中，也可以将你的生活视为一个领导力实验场。比如当你和别人吃饭时，你可以去看看能不能因为你的存在，而让每一个人得到尊重，能够表达。
你的每一次尝试交流就是在时时刻刻训练你的领导力，时时刻刻形成你的领导力。
03
照顾好自己
要做到以上这些有一个非常重要的前提，叫照顾好自己。
我想跟大家分享一段我今天发在朋友圈的话：
你的韧性并不是只来自于你内在的缓冲器，也来自于提供支持的人际关系：寻找知已，定期与一些人谈话；在工作以外的领域满足你自身的渴望；让自己与多个社群保持紧密的联系，你与他人的联结方式会影响你拥有什么独特的“声音”，这张大网既给我们心理上的安全感，也让我们迅速地从其他同伴那里补充能量和体力。
我们可以通过很多方式去补充体力和能量。
我有一个组织叫葫芦会，一共七个人，我们每两个月聚一次，对我们来说都是一种精神的加持和滋养。
你会发现，你拥有的这样的社群或知己越多，你面对困难的能力就越强。有时候未必是他们直接帮助了你，但是他们能够让你产生一种安全感。
所以，照顾好自己的第一个关键要素就是发展你的个人支持网络。
第二，要创造一个能承载你自己的私人空间。
我们每个人都需要一个能承载自己的私人空间，无论是享受孤独，跟自己链接，校准的内在反应
第三，在多个场域寻找人生意义。
罗素在《幸福之路》里写过：一个人感兴趣的事情越多，快乐的机会就越多，而受命运拨弄的可能性就越少。
不能把人生意义压缩到某一个领域里面，那样就太单一了。
最后一个，安放好自己，保持冷静的现实感和坚定的乐观。
作家菲茨杰拉德说过：要检测一个人是否具备非凡的智慧，就看看他能否兼容两个相反的想法并且仍然保有行动的能力。
最简单地讲就是我们要hold住两极，并且还要行动。不能只有想法而不行动。
写在最后
在今天这个多元变化的时代，有太多的不确定性，我们既不能只追求确定性，又不能让企业完全地处在不确定之中。所以。我们需要用调试性的方式来修正原来的管理方式。
调适性领导力就是一种适合环境的变化，在挑战中不断学习、成长的能力。@
