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欧德张分享：如何开好企业的各种会？
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口述|欧德张 整理|布道君
很多企业会把自己的成功归结于文化的成功。但其实，企业的成功绝不仅仅是因为文化的成功，而是文化与组织及整个运营体系高度匹配，最终造就了业务的成功。
一些企业的失败也与它们之间的不匹配有关。
文化就像一个熟悉的陌生人。我们如何认识它？今天就来聊一聊企业文化打造的10个误区。通过了解这些误区，我们对企业文化会有更好的认知，从而在打造企业文化时少走弯路。
误区一
把文化当成洗脑的工具
当老板选择要做企业文化，某种程度上就是选择把他个人心智模式中一些人性的闪光点和带给组织有价值的行为方式、思考方式，变成组织共享的信念。
但是企业文化还有很大一部分是从团体中来的，是集体智慧的生发。一旦企业文化确定，变成组织的信念和规则，就不只是对员工的约束，而是对全体员工包括老板的约束。
所以如果老板只想着把文化当做洗脑的工具，变成对员工的要求，而不想用来约束自己，那就不要做企业文化了。
而且现在信息越来越透明，年轻员工也越来越有自主意识，不容易被忽悠了。
误区二
文化就是使命、愿景、价值观
在我看来，使命、愿景、价值观都不能定义为文化。
使命和愿景是企业最长远的目标，一个是利他的，一个是利己的。
使命、愿景对一个公司重要吗？可以重要，也可以不重要。
没有使命、愿景，不考虑宏大的目标，就考虑企业的战略，考虑未来3—5年的发展方向，企业也可以活得很好。但是有了使命、愿景，请你为它而活。
最怕的是企业有了使命、愿景，但是只把它挂在了墙上，而没有真正落实到具体行为中。
价值观则是文化的集中凝练和表达。只是当我们提起价值观，比如“客户第一”“保持创新”，这些更多只是一些比较虚泛的概念，员工并不清楚具体应该怎么做。
所以，价值观一定要匹配行为规范。如果没有行为规范，员工是没有感知的。
就像我7岁的孩子，我告诉他要跟同学友好相处，结果去幼儿园第二天就一个女生弄哭了。
我问他为什么要打同学的头，他说是因为想跟这个女生友好相处。
很显然，我的孩子并不知道怎么叫做“友好相处”。
企业文化也是同理。很多企业都有自己的价值观，但是并没有给每条价值观提炼出对应的行为规范，这其实比价值观本身更重要。
误区三
危机时是打造文化的最佳时期
“危机的时候是打造文化的最佳时期”，也不知道这个说法是怎么来的，千万不要这么认为。
危机的时候最需要考虑的不是文化，而是如何活下来。危机时是检验文化的时候，看文化有没有起到凝聚人心的作用，大家是否愿意共同承担。
有些企业一遇到大的困难就军心不稳，分崩离析，就说明之前在凝聚团队上做得太少了。
而有些企业在面对危机时，老板什么也没说，就会有人站出来主动要求减薪，思考自己能帮公司做些什么。
当然，如果在所有人面对危机不知所措时，有人振臂一呼：“危中有机，我们要去找机会”，我觉得是很好的。
但如果大家心态过于乐观，一大堆人说要去找机会，这就过度了。
危机时，不思考危险可能带来的威胁和影响，而急着去找机会，这就是本末倒置。
危机时要怎么做？我的建议是，不要急着找机会，而是要先分析一下：公司的现金流还能支撑多久，业务要做什么样的调整，团队要做怎样的优化。
确定现金流够支撑6个月、12个月之后，再去寻找新的可能性，这是我比较务实的建议。
度过危机，大家有了高情感浓度的共同经历之后，可以把其中的精华提炼出来，对文化做升级。
误区四
老板的初心就是企业使命
老板的初心没那么重要。
我们经常说一句话叫“不忘初心，方得始终”。很多企业家成功之后会放大或美化自己的初心。但是据我了解，大部分企业家开始创业，多是环境逼迫，想改善一下生活，就像任正非是因为被骗了200万。当然，创业成功之后，对“初心”做些包装也是可以理解的。
企业使命也不是企业刚成立的时候就固化的，而是在产品/服务在市场中，和客户不断碰撞、互动中共同孕育出来的对客户价值的共识。
所以，初心是需要迭代的。
“不忘初心，方得始终”要改一改，变成“不断迭代和升级初心，方得始终”。随着企业规模的扩张、产品/服务的升级，随着满足客户需求能力的提升，不断地提升企业的价值，这才是最重要的。
误区五
文化能把战略当早餐吃掉
战略跟文化，不是谁吃谁的关系，它们之间会经历一个不断磨合适应的过程。
有一点是肯定的：企业发展仅仅靠一个伟大的战略是不够的，仅仅靠一个特别牛逼的文化也是不够的。
战略塑造文化，文化引导战略。战略和文化不是一开始就统一的，而是会经历一个磨合的过程，在不断的分化、整合中趋向统一，形成合力。
误区六
企业初创时就应该打造文化
我认为，在企业初创期，不仅不应该打造文化，甚至连价值观都最好不要提，因为这时候的价值观其实就是老板的价值观。
在企业初创期，创始人对文化的底层逻辑有了解就可以了。
文化的强度取决于三个方面：
一是时间的长度，时间不能太短。所以初创期企业不要去谈文化，老板和管理层的以身作则就是最大的文化。
二是群体成员的稳定性。如果你的团队一直很动荡，尤其高管团队流动频繁，那么也不要谈文化。
三是共同经历高情感浓度的事件。什么样算是高情感浓度？比如共同经历过危机，一起打了一个大胜仗。
当一个组织的成员流动性很大，或者缺少挑战性事件的共同经历，这个组织就缺少了文化的基础。所以，初创期的企业不需要打造文化。
误区七
只要考核价值观，文化才能落地
一些从考核价值观的大厂出来的老师，言之凿凿：“文化必须要考核”。当然我也曾经被考核过。所以最早别人问我文化是否要考核的时候，我都是说要考核的。
但后来我发现不对，因为有很多优秀的企业，他们的文化做得非常成功，但是他们并没有做价值观考核，或者考核比较轻，没有跟绩效挂钩。
所以，价值观考核只是落地文化的方法之一，虽然很有效，但不是唯一。
误区八
文化打造是HR的事
HR这个群体承载了很多本不应该承担的事情。
我刚做大政委的时候参加过一次考试，其中有道选择题：谁最终对人力资源的活动负责？A.管理者,B.HR，C.管理者+HR，D.自生自灭。
据说10个人中有9个人选的都是C，即管理者+HR。而正确答案是A，管理者。
业务管理者应该对人力资源的所有活动最终负责。但实际在很多企业，这份责任是HR在扛。而如果管理者不去参与文化的落地，文化就真的很难落地。
误区九
不允许亚文化存在
有些公司老板是销售出身，所以要求每个部门都像业务团队一样，要激情满满。这样就很麻烦了，因为有些部门的工作是需要在安静状态下完成的。
企业中一定存在各种亚文化：一线员工的亚文化，工程设计师的亚文化，管理层的亚文化……组织越大，组织内的亚文化越丰富。
我们未必要花很大心思鼓励亚文化的发展，但是一定要允许亚文化的存在，不要让老板的偏好扼杀亚文化的发展。
不允许亚文化的存在就是扼杀组织的活力。
误区十
文化打造可以一蹴而就
很多人请我做文化咨询，最常问的一句话是：张老师，如果给你三个月的时间，你能给我们一个什么样的文化成果？
通常我都会回答说：如果你是这么思考问题的，那我们可能就不合作了。所谓文化成果，如果我只是给你输出一个价值观手册或行为规范手册，或者是对使命、愿景进行提炼，那就有点忽悠你了。
文化只有经过多次高情感浓度的共同经历，才会融入员工的血液中。
所以想要文化马上对业务产生作用，让团队在面临危机时能够凝聚人心，需要大家共同经历高情感浓度的事件。而三个月内未必有这样的机会。
所以，不要高估文化在短期的作用，也绝不要低估文化在长期的作用。
文化建设是一个长期、复杂的过程，既不可能一蹴而就，也不会一劳永逸。
写在最后
最后，我来总结一下这10个文化打造的误区：
误区1.把文化当成洗脑的工具。文化不用老板用来给员工洗脑的工具，而是一个共同指引和约束老板和员工行为的工具。
误区2.把文化等同于使命、愿景、价值观。它们只是文化的一个部分，更多我们要去考虑文化和战略的关系，文化和领导力的关系。
误区3：危机时是打造文化的最佳时期。危机时先考虑如何活下来。度过危机之后，可以考虑对文化进行升级。
误区4：老板的初心就是企业使命。创业的初心不等于企业的使命，初心是需要不断迭代的。
误区5：文化能把战略当成早餐吃掉。文化和战略之间不是谁吃谁的关系，而是会有一个相互影响、动态演化的过程。
误区6：企业初创期就应该打造文化。企业初创期不需要打造文化，老板的以身作则就是最大的文化。
误区7：只要考核才能落地文化。很多企业并没有做价值观考核，但是他们的文化落地效果非常好。
误区8：文化打造是HR的事情。文化打造最重要的责任人是业务管理者，HR起到支持配合的作用。
误区9：不允许亚文化的存在。不允许亚文化的存在就是扼杀组织的活力。
误区10：文化打造可以一蹴而就。文化打造是一个长期的过程，不可能一蹴而就，也不会一劳永逸。@
