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口述|欧德张 整理|布道君
01
除了物质，如何激励员工
Q1：在精神上激励员工没有用怎么办？除了物质激励还有什么样的办法？
首先我想说一下，如果物质激励不够，妄想用精神激励去代偿，这是不行的。激励，是多维度的。
阿里以前经常讲的做管理的16个字：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。我认为，在激励这件事情上，也是这16个字，四个维度去理解。
动之以情：我们要不要打造一个满足员工情绪需求的团队？在今天这个时代是需要的。当然，情绪需求是没有上限的，你满足了50分，员工会有80分的需求；满足了80分，他又会有100分的需求。所以，虽然我们不可能百分百满足员工的情绪需求，但至少要做到在这方面不减分，不能让员工觉得上班像上坟，不能因为要跟老板吃个饭就感觉压力巨大，不能因为上级要找你聊工作就非常抵触。起码这种水平是要满足的。
晓之以理：基本的公序良俗肯定是要讲的。这是基础。
诱之以利：这跟物质有关，必要的利益诱惑是需要的。
绳之以法：要让员工知道，为了利益不择手段是不行的，所以我们也要讲制度、规则，告诉员工什么是底线，是一定不能触碰的。
有时候我们会期待“情”给员工多一点，物质减少一点。而对员工来说，当他们在“情”上得不到满足时，就会转向对物质的渴求。双方都会有这种代偿心理。
所以，激励员工不是单一的，片面的，局部的，而是一个系统工程，既不能单纯给情绪价值，也不能单纯给钱，或是只讲规则和制度。至于每个部分应该各自占比多少，则是一个艺术活。在不同的场景下，不同的企业、不同的阶段、不同的部门、不同的员工，都会有差异，需要大家自己去摸索。
02
沉淀经验也是一种学习
Q2：当公司快速发展的时候，做什么可以提升各业务岗位的能力？
说实话，当企业快速发展的时候，你让员工去参加培训，他们不是很能听进去的。为什么？因为公司在快速发展，外部的人来讲课，他们会觉得：你懂什么？我发展得都比你快。而让他们出去学习，可能又没有时间。
所以，这个时候最重要的一件事情不是出去学习，而是复盘、总结，做知识沉淀，用现在快速发展沉淀下来的经验去助力未来的业务发展。
03
HR如何参与业务人员管理
Q3：HR参与业务部门人员管理的度怎么把握？
这个问题比较宽泛，所以我也只能宽泛地回答你。我觉得这个度跟几个方面有关。
第一，跟公司的机制有关。
公司首先要有一个系统的机制，决定HR参与业务部门的人员管理的度是怎样的。比如，在人员的招募、晋升、考评等方面，HR拥有什么样的决定权和参与度。哪些可以清晰定义，哪些保持模糊，从企业的制度层面上要对这些做明确。
其次，对于模糊的地方，比如，在员工辅导、人才推荐、业务管控等方面，HR可以把握两个原则：搭台跟补位。
当业务管理者在这些方面有把控能力，并且在行使自己职责的时候，HR要做的事情是搭台；当业务管理者缺位的时候，HR要做的则是补位。
HR部门和业务部门对于人员的管理，永远不可能有一个非常清晰的边界，一定会有模糊地带，所以HR也要提升自己对于模糊和混沌的的耐受力。如果HR手伸长了，业务说回来一点，你就回来一点；或是你手短了，业务说你管一管，你就管一管。一定是一个来来往往的过程。
这样的来来往往其实是组织活力的表现，因为组织中一定会有模糊的地方。千万不要认为清晰就是有序，清晰也代表着僵化。而一个有活力的组织，是有序而混沌的。
04
福利不是必需
Q4：老板不愿意出钱给员工做福利怎么办？
我不知道你是站在什么立场和角度去讲这件事情。如果你是HR或是管理者，我觉得想要改变这件事情挺难的。
但是你需要有这么一个认知，那就是，福利是激励因子，不是保健因子。对于员工的留存来说，是保健因子在起大部分作用。在保健因子达到及格线的情况下，福利才有价值。
福利是甜点，关键是正菜怎么样。如果正菜ok，甜点是可以不吃的。所以，如果老板不愿意出钱，那就做一些少花钱、不花钱，能够让员工感受到甜点的事情。
当然，我认为，对管理团队来说，正餐和甜点都很重要，当正餐不够的时候，我们对甜点会有依赖，而当正餐够的时候，甜点需求少一点的时候，如果我们稍微加点甜点，对员工的激励效果就会很好。@
（以上内容整理自梵行茶局112期）
