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口述|欧德张 整理|布道君
01
员工不关注团队目标
Q1：公司业务团队氛围比较温和，老业务员占到2/3，没有很强的战斗欲望，有什么方法增加业务团队的活力，营造紧张感？
这个问题可以从几个方面来看：
首先，我不知道你们公司的人效如何，如果人效还不错，可以适当引进一些新的业务员。因为老业务员占多数的话，一定是他们会更多地影响新业务员。所以引进更多新人，进行优胜劣汰，可以打破这种“平衡”，对老业务员也会有非常好的促进和激励的作用。这是第一件事。
第二件事，你可以去看看你们的业务结构和逻辑是否可能做一些调整。在很多企业里，老业务员之所以没有很强的战斗欲望，除了个人意愿外，跟公司的机制有很大关系。比如，如果对业务员来说，做老客户和新客户带来的收益是一样的，这样他们就不会有很大的动力去做新客户的开发。
狼性的精神首先是要有狼性的机制，狼性的机制才能打造出具备狼性精神的团队。
第三件事我想说的是，员工会对团队产生什么样的影响，很大一部分取决于管理者对他们的影响，所以如果整个团队都没有很强的战斗欲望，那么管理者需要反思一下，是不是自己也没有很强的战斗欲望。如果是，那么我认为公司的CEO也需要反思一下，是不是自己也没有很强的战斗欲望。
这是一脉相承，相互影响的。不可能CEO性格像温吞水一样，也没有提出更高的目标，或者只是提出一个目标，但是并没有体现出一定要完成的决心和情绪，那么，要求下面的团队变成狼性团队是很难的。
所以，如果业务团队没有狼性，我们要去检视业务主管有没有狼性；如果业务主管没有狼性，我们就要去检视CEO有没有狼性，一级一级来。
02
新管理者如何面对不服
Q2：我刚做管理三个月，是被老板直接提拔上来的，部门里有些员工不服，不听我的话，我该怎么办？
我觉得有些员工不服不是因为你是老板直接提拔的。想想看，原来你们是同事，现在你突然变成上级，他们心里肯定是会有不适应的。你可以换位想一想是不是这样。所以，你要接受他们一段时间的不适应，允许他们不服。你要做的是先把一些信任和真诚给到大家。
如果其中有特别刺头的人，你可以单独沟通一下，前提是一定要理解他们的不适应，甚至你可以直接把这些摊开来讲。
比如，“我知道大家对我的晋升有异议，现在你们对我也有一些不信任，或者是对我的能力有所怀疑，这些我都是理解的。但是我对于做好管理是很有信心的，我认为管理的工作就是为大家服务，更好地支持大家，赋能大家，所以我会尽我所能，和大家一起努力，做出成绩来。”
像这样的话，就是要放到台面上来讲。
另外很重要的一件事情就是要找时间和机会展现你的实力，或是展现你对团队的担当。
有件事情我印象特别深：
当年我晋升后，一个新手管理者接替了我。因为我之前带团队打了很大的胜仗，所以很多人都会拿他跟我做比较，所以前三个月，他带团队带得很辛苦。后来发生了一件事，使他在团队里的位置发生了很大的扭转。
那时候，有几个客户到公司来闹事，有人就打110把警察叫来了。这个新的管理者其实一开始并没有在现场，是他下面的主管在对接。但是当派出所的人来了之后，他就站出来了，说他是这里的区域经理，让警察有问题就问他。最后警察把他带走关了24小时。
经过这件事，团队里的所有人都对他刮目相看。
对于管理者而言，取得团队的信任是一件很重要的事，方式可以是带领取得胜利，也可以是承担责任。作为管理者，一定要有一个认知：责任是自己的，功劳是团队的。
03
如何重振团队信心？
Q3：销售团队几次尝试开拓创新业务，结果都不是很理想，如何让大家收拾信心继续前行？
这件事我觉得可以分成三步走：
第一步，我们可以把关注点做一下转移，先不要聚焦在如何让团队有信心，而是思考如何让团队学会更好地面对失败。因为失败是一个事实，而这个事实是大家共同的经历，所以，如何从原有的失败中找到前行的动力，这是很重要的。
很多时候我们是这样面对失败的：一开始尝试A，失败了，OK，放弃，藏起来，然后去尝试B；B又失败了，继续藏起来，去尝试C。但其实当我们投入到C项目的时候，A和B的失败带来的情绪是伴随着的。
所以，想要让大家对于下一个业务更有信心，一定要做的一件事情就是，对前面的失败要进行非常重要的完结。去看看那几个业务失败的原因是什么，是方法的缺失，团队凝聚力不够，赛道没选对，还是资源没到位……
在探讨的过程中，大家共同面对失败的事实，情绪也会得到释放，然后轻装上阵。
第二步，我们要欣赏有价值的失败，并从中获得下一次前行的动力。
我们要去找到失败背后我们的收获是什么，看到我们的优势和下一次可能的方向，这也是很重要的。如果说失败是成功之母，失败孕育成功，那么我们一定要看到这个母体的价值是什么。
第三步才是激发大家对新项目的信心，继续前行。带大家看一看新项目意味着什么，要成功需要具备什么条件和资源，我们已经有了什么，障碍是什么，如何解决。@
