周四晚8点
答疑专场：欢迎提出你的管理问题
口述|欧德张 整理|布道君
曾经有一个HR经理来找我，说老板让他招一个HRD，但是他自己没有做过HRD，也不清楚如何选择HRD，所以来问我的意见。
我就反问他：你会怎么选？
他想了想，说：“那我就选择一个看上去能力没那么强，好管理的，亲和感不错，情商高一点，懂得感恩的，因为是我招了他。”
他的回答出乎我的意料，却也反映了让一个人来招聘他的上级，真的是一件非常愚蠢的事情。
一个人既没有做过上级的工作，也不知道对应的能力要求是什么，那要如何去判断应聘者的能力，更不可能招到合适的人！
企业中的很多管理耗损就是从招聘开始的，跟招聘机制、流程和对招聘的重视度很有关系。所以今天我们就来聊一聊“招聘”这件事。
01
管理的第一步从招聘开始
新员工很难管理，进行多次辅导之后依然不出成绩，而且常发生各种拧巴的、稀奇古怪的事情，这种情况很大可能就是人选得不对。所以管理的第一步从招聘开始。
在招聘上，企业经常犯的错有三种。
第一种，招聘变成是HR的事，从筛选简历到面试都是HR来搞定。用人的不招人，招人的不用人，但是对人才的评判又是管理者或老板来做，这样就会在企业里造成很多矛盾和损耗。
所以我想说，招聘绝不是HR的事，招聘是所有管理者的事，尤其是用人者的事，谁用谁负责。这是企业里必须树立的非常重要的招聘理念。
当然，为了降低招聘过程中的差错率，减少个人偏好的影响，企业可以制定一定的招聘流程。
第二个错是企业规模不大，老板就放弃了招聘权。尤其是招募高级人才，虽然也可以借助猎头，但也需要CEO的躬身入局，不仅是面试，还要花心思去找人。当年王兴六下杭州将干嘉伟招入麾下，也是成就了一段佳话。
第三个错是让一个员工来招募他的上级。一定要秉承一个原则——谁用人谁招人。
02
招聘的第一步从画像开始
招聘的第一步则是从画像开始。没有画像，不管是筛选简历还是面试，都会缺少参照标准，也很容易招到“错”的人。
比如曾经就有人问我，说自己的销售团队对赚钱没有太大的欲望，难以驱动，也没有目标感。如果这是普遍现象，很有可能就是招聘画像和招聘模型、招聘渠道出了问题。
这个画像最好是企业内部自己提炼出来的。当然，企业创立不久，员工数量也不多，也可以参考同行的。
早期阿里在招人的时候喜欢招“苦大仇深”的小镇青年，招一些欠发达经济地区的人，因为他们是最想发生改变的一群人，他们对于通过自己的努力来改变命运有着强烈的渴望。
阿里还曾经对Top Sales通过问卷调研、访谈提炼了一个被称为“北斗七星”的销售岗位胜任力模型，包含七个点，分别是：要性，喜欢干销售，目标忠诚度，悟性，又猛又持久，open，诚信。
有了这个画像，就可以去针对性设计面试问题，减少招错人的几率。
03
面试的第一步从放松开始
面试的第一步从放松开始，这是特别重要的。我看到很多公司面试的时候，面试者很紧张，面试官也很紧张，讲话特别官方、程序化，这样是很难得到真实反馈的。
我的经验是，放松可以从聊聊家常开始。比如问问早餐吃了什么，怎么来的，路上是不是很堵，或者进门的时候沿途作个介绍：这是我们的销售部，这个是我们的财务部来，把面试者当成自己人一样，这样就很容易拉近距离，对方也会觉得这个公司好亲切。
当面试者感觉自己处在一个轻松的环境里，他的潜意识就会感觉到安全，相对的表达也会比较自然，更贴近真实。
在NLP教练技术里有一个技巧叫“先跟后带”，先跟随再带领，主要是三个方面：肢体动作、语音语调、语速快慢。这个技巧能够帮助我们很好地建立亲和感。因为所有的面试都不是单向的，而是双向选择。
04
辨别的第一步从案例开始
面试的过程中，我们要辨别一个人到底在某方面有没有能力，可以让他多举例，不断地细化案例，以便我们判断他是不是真的干过这些事情。
在面试中用得比较多的一种方法叫“行为事件访谈法”。
比如，你可以问对方：我想了解一下，你觉得自己跟这个岗位最匹配的能力是什么？对方回答数据挖掘能力。你就可以进一步追问：能否讲一个你在过往工作中运用数据挖掘能力取得不错成绩的案例。
过程中可以不断追问对方：你是怎么理解数据本身的？你是怎么如何构建数据模型的？你是如何进行数据挖掘的？最终获得了什么样的数据成果？你基于这个数据成果做了什么样的数据呈现，最终形成了怎样的洞见？……
这实际上就是一系列教练式问话。如果是面试者做过的真实案例，这些细节他是讲得出来的。
教练式问话在日常管理、沟通交流、面试、辅导员工等方面都有非常广的应用。所以如果大家想在这方面有提升，非常欢迎大家走进戴志强老师的课堂。
写在最后
管理的第一步从招聘开始；招聘的第一步从画像开始；面试的第一步从放松开始；辨别的第一步从案例开始。
说实在的，这几步未必是这些工作真正的第一步，但却是容易被忽视又很重要的一步。所以我把它们总结成这样四句话，方便大家记忆。而当我们把这几步做好了，离招到对的人也就不远了。@
（以上内容整理自梵茶局127期）
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