周四晚8点
答疑专场：欢迎提出你的管理问题
口述|欧德张 整理|布道君
01
不能只关注内部
Q1：团队外面课上得不少，但是业绩不行，团队凝聚力也不行，怎么办？
如果是这样的话，那就好好看看你们的产品行不行。
有的时候可能不是管理的问题，而是因为你的产品本身，客户端对你们的产品/服务的认可度不够，所以光在内部使劲也没用。
我一直认为，如果我们的产品足够好，这本身就是最好的激励。客户购买我们的产品，享用我们的服务，由此给到的反馈，就是不花钱的最好的激励。
所以，如果按照你说的，学了很多或者是做了很多努力，但是团队凝聚力还是不行，我觉得你们可能就要从商业模式和产品结构，或是从竞争环境方面去思考，看是否存在什么问题。
我们不要把所有的精力放在内部不断折腾，但忽视了外部的变化，比如市场的变化、渠道的变化、平台的变化、竞争对手的变化，这也是我们需要的系统思维。
02
预算有限怎么招人
Q2：预算有限，怎样招到合适的人才？
这个问题，根据你要招的人才类型的不同，会有不同的答案。
通常我们把人才分为三种：一种是种子型，这类人需要投入比较多的时间和精力去培育。一种是树苗型，已经长成了小苗，能够有所贡献，但也需要更多的培养时间。还有一种是大树型，是可以完全独当一面的人才。
如果你想要招的是大树型人才，又预算有限，那就比较难了。因为大树型人才往往拥有全国性甚至全球性的视野，他既能被全国范围内的跟你有人才竞争关系的机构看到，他自己也能看到自己拥有的广阔的机会。
这种情况下，如果你在薪酬方面只能提供低预算，那么还有两种东西是你可以运用的——未来公司的成长空间和创始人的个人魅力。这两者可能会有帮助，但是也不是本质性的影响因素。
对于种子型和树苗型的人才，按照这个预算，你在广州找不到，那么你可以尝试在在广州以外的地方找，到经济没有那么发达，人才竞争没有那么激烈的市场去找，也就是到存在信息差的地方去找。这是第一种可能的方式。
第二种可能的方式是，把你的某一个条件提到非常高，但是某些条件降低。
举个例子，这段时间我们在招课程顾问，一开始我们定的条件是：本科学历，做过课程顾问的优先，有三年经验，有心理学专业背景的优先，有同行业经验的优先。
结果我们发现，要用5000块底薪招到这样的人不容易。很多符合条件的人，一过来就要谈8000、1万的底薪，甚至还会对我们的提成比例提出质疑。
后来我们就换了一个策略：索性在学历上拔高要求，但在经验上降低要求。
也就是说，我们把学历要求变成研究生，这说明这个人的学习能力是可以的。同时把工作经验要求降低，应届也可以，因为这个人群通常对薪资的要求没那么高。另外，我们也把专业范围扩大，社会学、传播学、经济学都ok。也就是，我们把学历、专业背景、经验、工资这四个方面的条件重新组合了一下，这样可能就会更容易招到合适的人。
所以如果预算有限，想要招到合适的人，有两种可能的方式，一是利用信息差，二是招募条件的重新组合。
03
上级能力一定要比下属强吗？
Q3：外聘有能力的经理，入职后上级能力不够，给不到什么帮助，怎么办？
给不到帮助，那他们的相处怎么样？如果我是上级，我的能力比我的下级弱，但是我能很好地用他，能很好地授权，让他在我的团队里能极大地发挥自己的长处，那么我作为上级就是有价值的。是我的胸怀和格局，让他能够发挥自己的价值。
谁能确保每一个上级都比下级能力强呢？为什么一定要我去帮助他，去给他方法，才能证明我是一个合格的上级呢？
如果下级的能力很强，但没有得到很好的发挥，而且上级处处制肘他，给他穿小鞋，那么这样的上级是应该拿掉的。但是反过来，上级提供平台和资源，让下级在团队中能够很好地发挥他们的优势，同时也能拿到很好的成绩，我觉得这是一个优秀的上级。
04
如何让中层结果导向
Q4：如何让中间管理岗位的人员更重视执行力，更关注结果导向？
这是问题比较宽泛，所以我只能从一些大的维度上去解答。
第一，看整个公司的机制，有没有绩效管理去做目标的牵引。如果没有，想要让中层管理者或者中间管理岗位的人更重视执行力，结果导向挺难的。这是一个很重要的结构性思维的方向，整体有没有赋能，而想让个体要变得强大，是很难的。人永远不可能大于系统，。
第二，如果整体有赋能，但是个人不行，那么可以去看，对个体的激励机制有没有。比如绩效考核的部分，上级有没有管理的抓手，去抓这个人群的执行力。
第三，就是看个体是否合适。如果机制有，上级也不错，但是个体不行，而且做了很多工作后还是没有改善，那我觉得不如换人。@
（以上内容整理自梵行茶局112期）
