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口述|欧德张 整理|布道君
01
管理要建立规则
Q1：团队里的老销售升级做主管，但是不听老板的工作安排，自己的销售系统执行不到位，怎么处理比较好？
我们在做管理的时候需要判断，在团队中，一件事情是属于值得鼓励的行为，还是可以容忍的灰度，或是不可接受的底线。
从你的问题来看，你们大概率是一家to B的企业，对客户管理很重视，客户是企业的重要资产。因此，客户管理、CRM管控，我觉得应该是不能被挑战的底线。如果这件事情都做不到，那这个人就不适合这个岗位，你可以听他一次解释，但是下不为例，不然就滚蛋，在这件事情上是没有任何妥协可言的。
管理上的很多事情，我们一定要分清楚，这个问题是属于个人偏好，还是在企业里必须要坚持的底线。在我看来，对于to B 的企业来说，CRM录入是一个底线问题，没有商量的余地。而且这些事情我们应该提前说清楚。如果之前没有丑话当先，那可以给予一次机会。
一个管理者如果不在管理中去面对一些困难和挑战，是很难获得提升的。但是一些关键核心命题不可以松动，不然企业的边界将会被不断打破。
前两天我在跟团队沟通的时候，谈到边界感的话题。
孔子曾经说过：“近之则不逊，远之则怨。”意思是，当你与某人亲近时，他可能会变得不谦逊，不懂得尊重他人；而当你与他保持距离时，他又会心生怨恨。
但是，什么叫近，什么叫远，往往大家的认知是不一致的。你认为的近不是我认为的近，你认为的远也不是我认为的远。这样一些主观评判上的差异，其实就是源于缺少规则。
规则是建立边界感的关键。规则的建立，是不以个人的主观意愿为转移的。在管理中，我们一定要告诉员工规则是什么：作为销售人员，把客户信息录入CRM管理系统是你的本职工作；作为销售团队的管理者，让成员执行CRM系统管理，把CRM库的管理工作落地，是你的核心工作之一。这些事情没有讨价还价的空间，如果做不到，那就离开。很简单的道理。
02
如何走出团队疲倦期
Q2：销售团队最近有些疲倦，怎么快速走出疲倦期？
业务团队走出疲倦期，最关键的一定是业绩突破，其他都是锦上添花。但我想这一点你肯定早就意识到了，并且也做了些事，只是没有达到效果，是不是这样？所以我想你的问题更准确点说应该是——“在业绩没有突破的情况下，如何消除业务团队的疲倦？”这也更适合今天很多企业的现状。
有一句话叫，“宁愿身累，不要心累；宁愿心累，不要心碎。”我们要判断团队现在的疲倦是身累、心累还是心碎。如果是身体累，那就放两天假；如果是心碎，那就比较麻烦了，需要疗愈一下。我想大部分人应该还是心累，所以我的建议，你可以去尝试这么三件事情：
第一件事，转移焦点。
你可以问问团队成员，大家认为业绩不好的最主要原因是在外部还是内部。如果大家都觉得问题出在内部，那你不用太担心，他们尽管疲倦，但还是在自己身上找原因。
最可怕的是一个团队既没有成绩，又喜欢在外部找原因，骂竞争对手，骂环境，骂政策改变，但自己却不去改变。如果是这样的团队状态，那是特别糟糕的。
如果团队大多数人都认为业绩不好的原因在外部，那么有一个方法你可以试试——带团队出去学习。从来没有不好的行业，只有不好的企业。带着团队去那些业绩比你们好很多的公司看看，去吸取一些能量。
最近刘润老师带队去了美国硅谷，他把硅谷称为“熊熊燃烧的硅谷”，因为他们见到很多创业者眼里闪着光，带着改变世界的憧憬和理想。当你见到很多这样的创业者时，你的心态也会发生变化。
第二件事，让大家向内求，不要向外求。
向外求只会觉得更累。为什么？因为外部不是我们能够控制的，外部环境、经济周期、政策都不是我们能够控制的，而心态是我们能控制的，情绪是我们能够控制的，转念的方法也是我们能控制的。
第三件事，去集体共创业务的突破点。我相信，任何业务都可以找到突破点，而集体的智慧一定是超越个体的。
有时候我们发现哪怕10个臭皮匠也顶不了一个诸葛亮，原因一定是个体没有意愿，心态有问题。那就要考虑去激发意愿，打强心力了。
一个人的心力跟很多因素有关，职场环境、人际关系、家庭关系等等。如果情况比较复杂，可以考虑学习一些心理学的内容。像我们的NLP、完形课程，都能够很好地帮助管理者强大内在，在沟通、人际、辅导下属等方面实现提升。
03
如何持续突破天花板？
Q3：每个阶段团队都会遇到新的天花板，如何持续突破，实现销售人员的持续产出？
业绩的天花板一般来说是源于认知的天花板。
一个管理者需要始终给到团队方向，而且这个方向是基于未来实现的可能性，不能让员工觉得自己今天做了300万的业绩就沾沾自喜，自以为成了企业的天花板，而没有看到外面更大的世界和更大的可能性。
马云在这方面就做得特别好。
当年阿里的销售一年做两三百万的时候，马云就跟团队说，他去全世界很多地方逛了一圈，发现一个Top Sales的天花板差不多在200万美金，如果你们一年能做200万美金，也就是1000多万，那你们就是全球的销冠。
我不知道200万美金的天花板是不是真的，但是我发现在那段时期，很多立志于成为Top Sales的人，都会把200万美金当做自己努力奋斗的目标。
后来当有人完成1000万的业绩之后，马云又提出来说，如果一个销售能够同时服务200家以上B端客户，那就是一个更牛逼的成绩。其实这是把直接业绩换了一种说法。200家客户，平均一家10万，就等于2000万。就这样，马云提出了一个新的高标准，而员工也有了一个新的奋斗目标。
所以，天花板应该首先是管理者要去突破的，先有认知上的突破，并把它化为一些表达传递给员工。
而认知的突破，一个重要的途径就是去看看外面的世界，多外出学习。@
(以上内容整理自梵行茶局122期）
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