周四晚8点
欧德张分享：如何实现职场自我成长
欢迎预约收看
口述|欧德张 整理|布道君
01
结构大于局部
Q1：我带了一个小团队，自己又要做业务，感觉每天都很忙，不知道怎么分布时间。
在系统思考里有一句话叫“结构大于局部”，你的公司机制让你既要管团队，又要做业务，这本身就是一个巨大的挑战。
前段时间杭州发生了一起外卖员因为赶时间穿越草地踩坏了栏杆，而跟保安发生冲突的事件。后面不断发酵，演变成群体事件。
其实这个冲突背后有很多结构性的力量在发挥作用，也就是“结构大于局部”的体现。
第一个结构性的力量就是，外卖平台对外卖员严苛的管控。平台对送餐时间的要求特别高，导致外卖员送单都是急匆匆的，要抢时间。
第二个结构性的力量是，小区的道路设计本身也是有问题的。如果按照小区设计的道路绕过绿地走过去可能需要挺长时间，但是穿过绿地可能只需要一分钟，这是非常挑战人性的一件事情。
所以当时我朋友圈里有人写了一句话特别有意思。他说：保安应该向外卖员道歉，但是绿地的设计师应该向保安道歉。
这个案例是想让大家理解，当我们去看一件事情的时候，一定要具备系统化思维，不要头痛医头，脚痛医脚。
当企业中出现问题时，我们要做动态的、深入的、全面的思考，而不只是看局部。有时候局部的问题看上去很好解决，但是往往按下葫芦浮起瓢。
回到你的问题，结构不改变，不管你如何做时间管理，都还是会有问题。所以，你需要跟上级去沟通。
如果你想更好地做管理，让团队做到1+1>2，那么你可能就要申请不做业务，而是集中时间和精力去帮助团队去达成业务结果。像现在这样你做业务，下属也做业务，这样的机制天然会让你们之间存在竞争关系，这是第一点。
第二点，你的时间管理如何分配的问题。你肯定自己做业务拿得更多，所以在时间分配上很可能会倾向于业务，这也是正常的人性。但是另一方面，你也想成为一个好的管理者，去做一些利他的事情，这就会导致你在心态上以及时间管理上处于拧巴的状态。这种拧巴和冲突，是很难通过个体调整去解决的，而需要从结构上去调整。
02
关联部门KPI冲突
Q2：关联部门KPI冲突，互相不让步怎么办？
首先还是要看，是否是你们公司的机制导致了冲突。
有些企业很有意思，凡事都想用赛马来相马。这固然是一个不错的挑选项目和人才的方式，但是也容易增加冲突。所以首先我们可以从机制和结构上去看，是不是在设计KPI的时候我们人为地制造了冲突。
第二，这种部门冲突互不让步，往往是因为各部门的领导只看到自己部门的利益，而没有站高一线去思考问题。
如何让他们能够站高一线看问题呢？
首先要有信息互通。如果我是站在三楼，我得到的所有信息都是三层楼以下的，你就很难责怪我不懂得站在四层楼去考虑问题。
所以，要让大家能够站在更高维度，站在公司整体利益而不是局部利益的角度去思考问题，就需要让信息上下左右互通。
其次，要去思考如何在考核上将个体/部门利益与公司整体利益做一些关联。比如，我们希望某个管理者去培养人才，培养人才更多是跟公司整体利益相关的，但是我们可以把这件事写入他的考核中。
第三，可以通过公司的晋升机制进行引导。员工是特别愿意看公司晋升了谁，奖励了谁，惩罚了谁。你把价值观说上一千遍一万遍，也不如把价值观落地到“晋升、奖励、惩罚”这三件事情上。
如果晋升时，你选择的是那些更能够站在整体利益出发去做事情、解决问题，并且拿到成果的人，其实就在传递一种声音——我们公司在鼓励什么样的行为，在鼓励管理者做什么。久而久之，就会形成文化导向。
第四，很多时候部门之间的冲突，是可以靠设计好交互流程去解决的。
流程设计，不仅包含流程的制定，还包含交互标准的制定，比如供应链部门跟商品部门之间的交互，输入标准是什么，输出标准是什么，如果有延误如何处理……这些标准的制定，都需要基于对业务的理解和熟悉，需要相关部门负责人站在整体去共创，而不只是HR的事情。HR可以做的是，掌握一定的流程设计方法论和工具后，去推动业务部门，尤其是有交互的部门一起共创。
03
员工拿结果总是不理想
Q3：目标清晰，业务策略清晰，员工拿结果的能力总是不理想，这是什么原因？
真的清晰吗？有的时候，我们认为的“清晰”，和员工认为的“清晰”，不是同一个定义，也不是同一个程度。所以，为了确认是否大家对于目标和策略都很清晰，我们可以做测试。
比如，目标是什么，达成目标的方法是什么，让管理者写下来，也让员工写下来，通过大家的答案，我们就能判断是否真的清晰。
第二，可以考虑一下是不是目标定得太高了。你的策略、方法，加上你能提供的资源，是否真的能够支持目标的达成，这是要反复论证的。有的时候我们会想当然，或者用过去的方法来应对现在的环境，但是环境变了，过去的方法可能早就不适用了。
所以管理者首先一定要从整个组织的机制结构和自身去思考原因。当然这并不是说员工就一定没有问题，只是我们先从整体去思考，再思考局部的问题。
其次，我们要去看竞争对手有没有变化，客户端有没有变化，产品有没有变化，这些所有的变化相应的都会带来策略方法的修正、迭代。
最后我们再来看员工。员工拿结果的能力不理想，具体是有多少人完不成目标。如果是所有人都没有完成目标，那毋庸置疑管理者的责任最大。这其中可能还有公司的机制问题、激励问题、产品问题、供应问题，所以要综合分析。
如果是一部分人完成目标，一部分人没完成目标，那我们就可以去看看完成目标的人用了什么方法，这些方法能不能复制。如果要在团队复制这些方法，那么让完成目标的人怎么去分享这些方法。
分享是一种双向的激励。既是对完成目标的人的肯定，也是对没有完成目标的人的激励。
如果是大部分人完成目标，小部分人没有完成，教了方法之后还是不行，那可能确实是员工的个体差异，跟岗位的能力匹配度不够，那就要考虑换岗或是淘汰。@
（以上内容整理自梵行茶局122期）
