周四晚8点
欧德张分享：如何激发组织活力
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口述|欧德张 整理|布道君
组织是一个多种因素相互影响的网络，而不是一个垂直层级结构。所以你会发现，有时候影响员工投入的，其实跟组织中人的关系有关，跟组织中的制度有关，跟组织中的文化氛围有关。
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文化变革的三种情况
为什么要进行文化变革？当然是为了让组织变得更有活力。那么，什么情况下要做文化变革呢？主要有这么三种情形：
第一种情况是，原有的文化体系跟不上业务的发展。
有些公司业务发展速度很快，导致文化跟不上，表现为比如，市场需求变化较、快，但现有的业务流程决策过程冗长，不能快速响应。这种情况下，如果不进行文化变革，就会拖慢业务的发展。
第二种情况是，有新的东西在生长，比如第二曲线。
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》这本书里提出，扼杀第二曲线发展的往往是第一曲线的既得利益者。既得利益者可能是出于个人利益，也可能是出于文化的驱动，呈现出对第二曲线一种无意识的破坏。这种情况下，如果不进行文化变革，第二曲线很难得到发展。
第三种情况是，两个公司要做合并，或是一家公司的某个业务块要拆分出去变成独立的公司。这种情况下也需要做文化的变革和升级。
02
文化变革七步法
第一步，确定企业的最终目标。
对于一艘没有航行目标的船来说，任何风都是逆风。所以，目标是特别重要的。文化是为业务服务的，如果企业文化的打造脱离了业务，它们就会变成了两张皮，不仅没有助益，甚至互相冲突。
有些企业会有一个专门的部门负责企业文化，即OC部门，但这并不见得是好事。因为OC部门在做文化的时候，很可能会较少关注企业的目标和业务发展，围绕组织目标去设计活动，而把重点放在团队氛围、团队建设上，比如搞搞仪式感，弄弄周年庆。这就脱离了文化的本意。
因此我们要有一个清醒的认知：文化绝不是OC部门和HR的事，而是每一个管理者的事。
第二步是确定达成目标的关键成功要素和措施。
比如，我们今年的目标是要做到一个亿，其中，在全国发展代理商是一个关键成功要素。
如果你原来是一家特别讲究情怀的公司，但是要在全国发展代理商，就不能只靠情怀了，而是需要在利益的基础之上再去谈情怀：先把钱算清楚，代理商投入多少钱，能赚多少钱，你给什么样的分成机制，会有多少资源的投入，多少对代理商的赋能。
一般来说，关键成功要素和相应的措施不超过三个。
第三步，识别这些关键措施的文化要求。
比如，要在全国发展代理商，这是新增业务，那就肯定要招人，而且要招不少。要引进大量新人，团队就需要有一种接纳、包容的态度，这样才有利于新人的融入。
所以这些方面我们就要提前准备。比如，对老员工在这方面进行引导，建立一些制度，比如师徒制。
第四步是，评估目前文化价值观的匹配度和支撑性，提出新的文化要求。
既然我们想要做文化变革，那一定是觉得有一部分文化跟业务需求的匹配度和支撑性不够，可能是需要增加原来没有定义清晰的部分，也可能是要调整原有的内容。
第五步，识别真实的企业文化和变革的障碍。
有些公司会说自己有很强的包容性，但实际你去内部一看，会发现企业内部非常封闭。有些企业价值观里有一条是“客户第一”，但实际情况是唯业绩论，一旦有业绩压力，客户第一就被抛到脑后。这就是真实的文化障碍。
第六步，检视文化假设。比如，为什么我们把“客户第一”扔掉了？其背后是我们的文化假设是业绩第一，包括奖惩制度等，也是一切以结果为导向。
如果企业存在文化冲突，我们就要去看一看其背后真实的文化假设是什么。
第七步，启动和实施文化变革方案。
这一步可以借助外部专业人士来实施，当然如果内部有合适的人也可以。
这里我想插一句：大家在挑选顾问的时候需要谨慎。因为我发现，有些外部专家容易戴着有色眼镜来看问题，尤其喜欢把自己原先企业的人和事拿来做类比。但很多事情是没有办法复制的。只有真正吃透文化变革的底层逻辑，在此基础上延伸出多样的方法去适配服务的企业，才是一个顾问真正的本事所在。
写在最后
在当下充满变化的商业环境中，企业文化变革不仅是适应外部环境的必然选择，也是激发内在潜能、重塑核心竞争力的关键所在。企业文化与组织及整个运营体系的高度匹配，才能最终成就业务的成功。@
（以上内容整理自梵行茶局111期）
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