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口述|欧德张 整理|布道君
01
新晋管理者表现不及预期
Q1：年初晋升了一个中层管理者，发现表现没有达到预期，该怎么办？
我们首先要进行一个理性的分析，看他没有达到预期的具体原因是什么：是个人能力问题、意愿问题，还是公司制度调整、外部环境的原因，团队突发状况等等，找到具体问题再具体分析。
如果我们没有对他不达预期的具体原因做过精细的分析，就变成了一种感性评判，这是不客观，也是不合理的。
第二，可以跟他的团队成员、平行部门做一次沟通。从他们的视角去了解这位中层管理者在过去半年的时间里，哪些方面是做得不错的，哪些方面是需要提升的。如果公司的文化是坦诚开放的，那么直接进行面对面的交流更好，而不要用匿名或问卷的形式。
第三，对于一个新上任的中层管理者来说，6个月确实是一个很重要的检验时间节点。所以不妨让他本人做一次述职，让他陈述一下团队工作目标的完成情况，他的贡献和价值，以及做得不够的地方。
上面三步做完，综合分析之后，如果你觉得这位中层管理者值得再多给一些时间，那么可以去共同制定一个绩效提升的方案，要有具体的行动计划。
这个过程中，他的上级也需要做一些辅导工作，也就是16个字——“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
当然，我们也要丑话当先，跟他说清楚，如果在这半年内没有完成改进的目标，那么到时候会对他采取降级或换岗，还是需要给他一份压力的。
当然，如果对方是一个中层管理者，那么作为上级的高层，可能还需要站在系统的角度去看看有没有其他方面，比如公司机制、激励制度等方面去找找原因，而不只是在中层身上找原因。
其实很多时候我们提拔一个人上来但表现得不胜任，是因为我们前面的工作没做好，没做透彻，没做全面。所以，我们也要学会在自己的身上找原因。
所以针对这个问题，我想再展开讲几句。在晋升一个管理者之前，我们有些工作是可以先做的。
1.晋升前的培训工作
一般情况下，对于管理者的培养，我们要做梯队建设。
梯队建设就是当一个人还是基层管理者的时候，如果他有意愿晋升，而且业绩综合也不错，那么我们需要用半年甚至更长的时间，让他更早地接触到中层管理者的工作内容，了解作为中层管理者需要关注什么问题，做什么样的培训，从而培养他具有一部分中层管理者的认知和工作方法。这样等到他真的晋升为中层管理者之后，就能够更快速地进入工作状态。
2.严禁新官上任三把火
很多管理者晋升新的岗位之后，表现得没那么合适，可能跟他的心态有关。这个心态在很多新晋管理者身上都会有，叫做“新官上任三把火”。
一旦他带着这样的心态上任，就会表现为想要快速拿到业绩结果，而忽视了团队融合。而对于一个新晋管理者来说，角色变化之后如何取得团队的认可，是很重要的。所以在这方面，我们需要给新晋管理者释放压力。
以前在阿里的时候，我们就非常严肃地提出严禁新官上任三把火。
我们认为，前三个月的业绩不属于现任管理者，而是属于上一任管理者的。这样的认知和和观点的传达，对一个新晋管理者来说，也能起到舒缓压力的作用，让他能够有更从容的心态和更多的时间，去做一些跟人有关的工作。
02
人事经理不愿出去学习
Q2：人事经理不愿意出去学习咋办？怕学完回去之后压力太大。
我觉得首先，作为一个人事经理，不愿意自我提升，那我们确实需要跟他好好地交流一下。
通常我们都会在企业里倡导要终身学习，保持成长，但是对于有一些岗位，包容性会更强一点，实际要求没那么高，只要业绩上表现还不错，都是可以的。但HR岗位不是这样的岗位。HR是一个非常重要的岗位，在很多优秀企业里，HR的负责人被认为应该成为企业的二把手。
尤其对人事经理这样的岗位来说，学习力应该是岗位胜任力模型里的一项基本能力。甚至我觉得，把出去学习写入绩效考核中，占到30%以上的比例也未尝不可。
所以，如果是碰到不愿意出去学习的人事经理，我们真的要跟他认认真真地谈一谈，把这件事情上升到一个足够高的位置，这不是个人愿不愿意的问题，而是工作的一部分。
很多人不愿意学习，认为学习是一项额外的工作。但是对于HR这个岗位来说，我是不愿意看到有这样认知的人进入到HR团队里的。
当然，也可以去看一下，是不是日常工作已经占据了他所有的心力、脑力和体力。在工作安排上，他是否有冗余的时间和脑力去承载外出学习。
03
优秀HR的五项能力
Q3：如何成为一个优秀的HR？
我认为，一个优秀的HR应该具备这五种能力：
第一，学习力，这是最重要的。为什么这么说？
我认为，在中国，不管是大企业还是小企业，企业里的人对HR不满是一种普通的存在。大家对HR的要求很高，但是不管大学里的教育还是市面上的学习，更多还是偏重HR的专业部分，往往滞后于业务的发展和组织的需求。基于此，学习力对于HR来说是最重要的一项能力。本身对HR的要求就高，如果你还不学习，那迟早会被岗位淘汰。
第二，懂专业，但是不陷于专业。我们的岗位设计、组织设计，这部分是需要专业能力的。
第三，爱的能力。爱是一个大我的能力，不是一个小我的能力，是在我以外看到更大的部分，看到别人，感受到别人，体会到别人的真正需求。
第四，懂得业务的本质和逻辑。HR不需要了解每一个具象的业务节点，但是要比业务更懂商业的本质，还懂底层的逻辑。
第五，要懂管理。懂管理就是两件事情：懂人心、通人性。@
（以上内容整理自梵行茶局112期）
