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口述|欧德张 整理|布道君
01
如何让员工接受高KPI？
Q1：定的KPI指标过高，如何说服团队接受？
定的高总是有原因的吧，这个原因肯定是要跟团队讲的。
然后就是要给信心。
举个例子，去年你们做了1000万的业绩，今年的目标是翻倍做2000万，那你就要跟团队分析，为什么你认为这个目标是可以完成的。
比如，去年10月你们推出了一个新产品，卖的很好，占了去年近四分之一的销售额，而留给今年的销售时间更长；其次，去年只是定向跟一些老客户推销，今年我们会面向更广的用户群，并且增加推广费用，诸如此类。
当然，这套逻辑并不是为了说服员工才产生的，而是在定目标的时候老板和管理者心里就要清楚，其实质就是增长公式。增长公式列出来之后要进行拆解：今年在哪个地方发力，哪个地方的资源投入会更高，所以我们一定能比去年完成得好。
过程中，既要有感性的渲染，也要给到理性的支撑。
02
KPI定的高就能拿到好结果？
Q2：我们公司的KPI一直定得很高，老板认为定得高可以得到中等的结果，定中等的话就会得到下的结果，老师你怎么看？
很多老板其实对团队能完成多少业绩是心里有数的，知道比如今年2000万是肯定没问题的，2200万跳一跳也能够到，2500万是完不成的，然后啪一下给团队定一个3000万的目标。他觉得定3000万就能完成2200万。
我是特别不赞成这样的做法的。
为什么？因为经常这样，这个团队就等于一直处在没有完成目标的状态中，一直处在“输”的状态中。久而久之，员工就会对目标没有兴趣了。
“取法其上得乎其中，取法其中得乎其下”，这种定目标的方式适合个人，对团队目标来说，还是要有一个理性客观的分析。
通常我们定团队目标，会定一个地板目标，一个挑战目标，也就是一个base线，一个dream线。不同的目标，对应不同的奖励。
比如，地板目标是3000万，挑战目标是3500万，完成3000万是小赢，完成3500万就是大赢。3000万我们就搞搞小团建，云南玩一玩，3500万我们就出国游。
一定要让员工活在赢的状态中。赢是一种很重要的体验。拿到赢的体验之后再去庆功，再去定更高的目标。它们之间是这样一种递进关系。
而且，领导者说定2000万的目标，完成了打了胜仗做庆功，领导者自己的信誉也得到了加强；之后定2500万的目标，又完成了，领导者的信誉就又加强了。
很多领导者在员工心中没有权威，一部分原因就是领导画的饼从来吃不到。
03
如何提升部门协作？
Q3：如何提高部门之间协作的效率？
部门协作的绩效设定，要遵循自上往下、左右对齐的原则。
首先要根据组织的整体绩效自上往下设置，就像OKR一样，首先要设定公司整体的OKR是什么，然后再分解到各部门，这个过程中很重要的一点是要共创，共同看见。
有的时候，部门墙之所以形成，是因为我们在设定绩效的时候就存在“墙”。
比如有些公司在定绩效的时候，是老板直接给各部门定，或是有个第三方部门，比如经营委员会、总经办，直接挨个给各部门定绩效。这样的企业怎么可能没有部门墙？部门与部门之间的信息，是完全隔离的。协作的部门之间，都不知道对方的绩效是什么。
这种情况下，他们如何协作？全靠个人情感吗？这肯定是不行的。
所以，要让部门之间的协作发生，一定要上下打通，左右对齐。
此外，当然还可以有一些其他的机制，来让部门协作更好地发生。
比如，可以设计一些虚拟组织，让不同部门的人在工作关系之外也能够有定期的交流。也可以建立拉通会机制，各部门轮流发起，一个季度一次。这些就是软性的文化导向和情感推动。
当然还有很重要的硬性的部分，也就是流程。尤其对业务链条比较长的企业来说，要促进部门之间的协作，一定要建立他们的协作流程，包括对他们上下游之间工作的输入、输出标准都做出规范。
所以，不能只靠软性的文化，也不能只靠硬性的机制，而是两个都要。我们需要情感，需要文化，我们也需要制度，需要流程，来共同保障和维护协作的发生。
04
老板不愿培养员工
Q4：我们老板不愿意培养员工，怎么办？
老板不愿意培养员工一般是两个原因，一是不想花钱，二是怕培养了，员工能力提升之后反而走了。
没有培养过的员工在企业中越多，企业的成本就越大。
可能在创业早期，老板自己就是公司最大的业务员，这个阶段不培养员工影响没那么大。但是随着企业慢慢做大，老板不可能永远只靠一个人英明神武，一定会受限于人才和能力的不足。
所以，不愿意培养员工的老板，一定会被客户毒打，被市场毒打。
从这个角度来说，没有培养过的员工，是企业最大的成本。@
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