工作场所管理非常宏观、战略，需要真正的站在企业管理者的战略高度、全球化HR管理的广度去思考。企业HR总监或以上岗位加强这几个职能的学习，提升HR都战略对话能力。
SHRM风险管理大纲要求
水平指标 | |
适用于所有人力资源专业人士 | 适用于高级人力资源专业人士 |
· 监督 PESTLE 因素及其对组织的影响。 · 对识别和/或缓解工作场所风险的人力资源项目、实践和政策进行管理和支持。 · 实施人力资源职能和组织的危机管理计划、应急方案和业务持续性计划。 · 向各级员工传达有关风险和风险缓解的重要信息。 · 实施尽职调查，以评估风险并确保法律和规程得以遵守。 · 进行与工作场所安全和健康相关的调查。 · 审查风险管理活动和计划。 · 确保准确报告国际公认的工作场所健康和安全标准。 · 将预期的风险水平纳入商业提案。 | · 开发、实施并监督用以监控组织内外部环境的正式常规流程，以识别潜在的风险。 · 持续关注并评估宏观层面的劳动力市场趋势、行业趋势和全球趋势，以了解这些趋势可能对组织产生的影响。 · 检查组织面临的潜在威胁，并为领导提供相应的指引。 · 制定、实施和监督全面的企业风险管理战略。 · 为人力资源功能和组织制定危机管理计划、应急方案和业务持续性计划。 · 向高层员工和外部利益相关者传达有关风险和风险缓解的重要信息。 · 对风险管理活动和计划进行审查，用审查结果来完善风险缓解策略。 · 监督与工作场所安全和健康有关的调查和报告工作。 · 制定工作场所报复和暴力的应对策略。 · 发生重大工作场所事件后，主持应对措施后的情况盘查会。 · 评估与战略机遇有关的预期风险水平。 |
关键概念
知识框架：风险与风险管理的定义，理解组织的风险环境、识别和分析风险、管理风险、评估风险管理的有效性。
关键知识：风险的定性和定量评估方法（风险评分卡、风险矩阵图、PAPA模型、风险登记簿）、风险偏好与风险容忍度、风险头寸、风险敞口、次生风险、业务恢复和可持续运营计划、紧急情况和灾难应急响应计划、企业风险管理过程、危机管理计划和准备度、风险管理方法的上行策略和下行策略（Upside & Downside）、风险管理的法律与合规审查技巧、风险管理的质量保障与改善流程、风险源及其类型、工伤和职业病预防。
易混淆概念：商业持续性计划与应急计划、风险管理方法的上行策略和下行策略、风险管理与风险控制
关键胜任力链接：战略管理、商业敏感、全球化思维、分析取向、沟通、关系管理、道德实践
举例
一位HRBP了解到近期有多起外部投诉反映销售代表在营销过程中有虚假宣传的情形，要求公司给予经济补偿并扬言不排除通过媒体曝光。人力资源业务伙伴（HRBP）认为此事不可轻视，公司可能会面临舆情风险、甚至是合规风险，最终可能殃及公司股价；同时销售代表的做法也有悖公司文化，有损雇主品牌形象。但这位人力资源业务伙伴（HRBP）找到销售部总经理反馈情况时，销售部总经理要求其对此事不要声张。假如你是这位人力资源业务伙伴（HRBP），你首先会怎么做？
A.当面答应销售部总经理，然后尽快向公司品牌部、合规部反映，以便启动危机公关预案
B.请求人力资源部总经理出面与销售部总经理沟通
C.向销售总监（销售部总经理的上司）反映投诉事件以及销售部总经理的态度与做法
D.诚恳地向销售部总经理表达自己的顾虑并尝试理解销售部总经理的观点和逻辑，提示各部门总经理是本部门风险管理的第一责任人
SHRM管理全球劳动力大纲要求
人力资源管理专业人士理解组织全球化的背景和商业模式选择，并制定与组织战略一致的全球劳动力管理政策，从而支持组织全球化或出境经营的成功。可能是我们这一代HR难以推卸的责任！
水平指标 | |
适用于所有人力资源专业人士 | 适用于高级人力资源专业人士 |
· 及时了解最新的政治、经济、社会、技术、法律和环境（PESTLE）因素及其对组织全体员工的影响。 · 管理和支持与全球和移动办公员工队伍相关的人力资源活动。 · 平衡当地需求和组织对人力资源项目、实践和政策进行标准化的愿望。 · 根据监管或合规要求，管理并支持组织的移民和人员流动计划。 · 管理与国际（即：外派）任务有关的日常工作。 | · 识别并响应那些影响组织战略和员工队伍的全球性 PESTLE 问题。 · 制定全面的组织战略，解决与全球员工队伍有关的问题。 · 与企业领导进行商讨，以明确全球竞争力，并在整个组织中培养该能力。 · 根据监管或合规要求，制定并监督组织的移民和人员流动政策和计划。 · 识别通过跨境工作外包来提高效率并节约成本的机会。 · 设计和监督那些支持组织战略和员工队伍的国际（即：外派）任务计划。 |
关键概念
知识框架：全球化的定义、全球化战略、全球派遣管理
关键知识：推动全球化的力量，全球化的推力与拉力，珀尔马特(Perlmutter)的EPRG国际商业模型，全球整合与本土响应矩阵（GI-LR Matrix），工作转移，远程团队管理，人力资源部门在跨境工作转移中的角色与作用，全球派遣的方式与管理过程
易混淆概念：全球化的推力与拉力，珀尔马特(Perlmutter)的EPRG国际商业模型，全球整合与本土响应，上游与下游策略、工作转移的类型（外包， 离岸外包，在岸外包， 近岸外包，远程团队），全球派遣的类型
关键胜任力链接：商业敏感、关系管理、全球化思维、沟通、咨询、领导力与导航
举例
经过多年的海外发展，H中资高科技公司在全球化进程中已经达到了相当高的整合水平。在瑞士会见该高科技公司当地的负责人（外籍）时，问其：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位瑞士公司负责人说：“H公司不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶。该公司创始人听说这件事后，自己也笑了，回答说：“我们是一家全球化公司而非中国公司”。对此，您认为以下哪一项描述不恰当？
A.H公司创始人的陈述不恰当，该公司不符合“全球化公司”的定义
B.H公司瑞士负责人认为H公司不是中国公司的表述是对的
C.H公司是一家总部在中国的公司，但从其全球化的阶段来看已经实现了全球布局，并且从内部流程的统一、外在形象的标识来看，已经算是全球化公司
D.H公司经过二三十年的发展，经历了国际化、跨国公司阶段，已进入到了全球化公司阶段，从这个意义上说，H公司创始人和瑞士负责人的说法都是对的
SHRM企业社会责任大纲要求
企业社会责任（CSR）是企业承诺持续遵守道德规范，为经济发展做出贡献，并且改善员工及其家庭、当地社区和社会的生活品质，是企业对慈善事业和法律合规关注的一种更积极主动的方法，也是将组织的价值观和目标付诸行动的方式。
水平指标 | |
适用于所有人力资源专业人士 | 适用于高级人力资源专业人士 |
· 在与社会互动时，充当具有专业素养的行为榜样和组织代表。 · 为人力资源部门和组织识别并促成机会，使其能参与那些符合组织的企业社会责任战略的企业社会责任活动。 · 识别机会，以便采纳那些对环境和社会负责的商业实践，并将这些机会告知领导。 · 帮助各级员工了解业务决策的社会影响，以及组织的企业社会责任战略在改善社会方面的作用。 · 适时保持人力资源项目、实践和政策的透明度。 · 对管理者进行教练，使其在组织的实践和决策中实现适当水平的透明度。 | · 制定反映组织的使命和价值观的企业社会责任战略。 · 与企业领导进行协调，将企业社会责任的相关目标纳入整个组织。 · 与企业领导进行协调，以发展和落实适当水平的企业自治及透明度。 · 与企业领导共同制定策略，以鼓励和支持对环境和社会负责的业务决策。 · 使企业社会责任活动与组织的企业社会责任战略保持一致，引导员工乃至整个社区参与其中。 · 使用指标来衡量并报告组织的企业社会责任计划如何增强员工价值主张，以及如何对人力资源项目产生有益的影响或有助于提升组织的竞争优势。 |
关键概念
知识框架：企业社会责任的演变、企业社会责任与道德及合规、可持续发展、建立企业社会责任战略
关键知识：社区融入的方式、共享价值、道德决策树、企业社会责任成熟度曲线、企业社会责任对商业实践的影响、HR在企业社会责任中的角色与价值、供应链道德、三重底线原则（Triple Bottom Line）、可持续发展的利益相关者、社会责任审计、企业社会责任战略与流程、企业社会责任和可持续发展报告、慈善与义工活动
易混淆概念：道德与合规、可持续发展最佳区域（Sustainability Sweet Spot）与三重底线原则（Triple Bottom Line）
关键胜任力链接：战略管理、商业敏感、全球化思维、分析取向、沟通、关系管理、道德实践
举例
一位中方高管与政府官员沟通时表示：公司高薪招聘了大量本地员工，解决了就业问题，为社区做了不少贡献。该政府官员却表示他们并不了解社区的实际需求，没有深入社区，为学校、老人院和其他非政府营利机构合作，解决当地的一些问题。对此，您会建议这位中方高管首先采取哪一项措施？
A.了解社区对企业的企业社会责任的期望，并调整原有的策略与活动策划
B.通过志愿者活动，与社区互动
C.通过NGO进行捐助和慈善活动，提升公司的雇主品牌
D.与政府组织联合打造企业声誉，进行公关活动
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SHRM考察与提升HR的胜任力，请组织工业心理学家发展了特殊的的SJT案例的方式。
SJT（情境判断测试，Situational Judgment Test）案例题是一种评估候选人在特定情境下的判断和决策能力的测试方法。
SJT通过呈现真实工作场景或模拟情境，考察候选人在面对复杂问题或冲突时的处理方式。
这种测试通常用于招聘、选拔和发展人才，尤其在管理、客服、销售等岗位中较为常见。
SJT案例题的主要特点包括：
情境描述：每个案例题都会描述一个具体的工作情境，情境可能涉及到工作任务、团队合作、客户服务、冲突解决等方面。
多项选择：候选人需要从几个可能的反应或解决方案中选择最合适的一个或几个。这些选择通常包括一些最佳行为和次佳行为，也可能包含一些不恰当的行为。
行为评估：SJT注重评估候选人的行为，而不仅仅是知识。通过考察应聘者在特定情境下的反应，评估他们的判断力、决策能力、问题解决能力和情商等。
无明确正确答案：与传统的笔试题不同，SJT案例题往往没有一个绝对的正确答案，而是根据情境的合理性和候选人的反应进行评分。评分标准通常由专家根据实际工作中的最佳实践制定。
SJT案例《全面薪酬》举例如下：
一家在能源技术领域具有全球影响力的中国央企C公司，计划与迪拜的国际化公司D在土耳其成立合资公司Y。C公司提供先进技术和管理经验，持有49%的股份；D公司则带来资本投入和对当地市场的深入了解，持股51%。合资公司Y预计从各自母公司调配100名核心员工，并计划在土耳其招聘500名本地员工。
C公司与D公司在薪酬理念与结构上存在显著差异，引发了合资公司Y的管理挑战。C公司倾向于结合工龄工资和按月绩效工资，而D公司则更偏向于固定工资加上半年或年度的绩效奖金。D公司的员工主要由欧美国家的专业人士构成，习惯于通过股票期权等长期激励机制来补偿。 C公司的薪酬体系直接沿用中国模式，奖励长期服务，注重每月业绩，而D公司则注重中短期稳定性和长期业绩。根据市场分析，土耳其本地市场对结合工龄和固定工资的薪酬体系反应积极，但对长期激励机制认知度不高。目前土耳其的流失率为行业平均的10%，而员工满意度调查显示，对于绩效奖金和长期激励的期望分别为75%和25%。
合资公司Y旨在设计一个满足双方薪酬理念、吸引和留住人才的薪酬结构，同时在合规性、税务效率和文化适应性方面实现平衡。目标是在两年内将员工流失率降至5%以下，提升员工满意度至少10%。 作为C公司外派的人力资源总监，要制定一个既能融合双方文化、符合土耳其法律法规，又能在总薪酬成本控制内满足各方期望和需求的薪酬方案。考虑到土耳其当地法律法规要求全面的社会保障和透明的税务结构，这个方案要平衡本地法规与双方公司政策的差异，还要考虑如何向全体员工清晰沟通这一新薪酬结构，特别是如何将D公司的长期激励机制融入到C公司更传统的薪酬体系中。
作为负责Y公司的、由C公司外派的人力资源总监，你应该如何展开工作，确保薪酬结构不仅满足本地法规要求，同时也能够吸引和留住关键人才，而不会引起现有员工的不满或抵触？
1、 在合资公司Y中，C公司和D公司在薪酬体系上的显著差异导致了管理上的挑战。作为HRD，你如何处理这一挑战？
A. 组织跨部门研讨会，让来自C公司和D公司的关键人员共同讨论并提出一个融合双方优势的薪酬方案。
B. 开展一个详细的市场和法规研究，以确保新薪酬结构既符合土耳其市场的期望，又满足两家公司的战略目标。
C. 创设一个试点薪酬方案，在特定部门或团队中实施，通过收集反馈来评估其效果，并据此调整全公司的薪酬结构。
D. 委托第三方咨询公司进行薪酬体系设计，确保方案的客观性和专业性，同时减少内部偏见。
2、合资公司Y的目标是在两年内将员工流失率降至5%以下，并提升员工满意度至少10%。作为HRD，你会如何制定策略以实现这一目标？
A. 实施定期的员工满意度调查，以识别问题和改进领域，同时设立一个员工关怀计划来提升员工的归属感和满意度。
B. 发展一个绩效管理系统，强调公正和透明，确保员工的努力和成就得到认可，并与薪酬及晋升直接挂钩。
C. 引入灵活工作安排和远程工作选项，以满足员工对工作生活平衡的需求，提高工作满意度和留存率。
D. 设立专业发展和培训计划，支持员工职业生涯成长，增强其对公司的忠诚度和减少跳槽。
3、为了清晰沟通合资公司Y的新薪酬结构，特别是如何将D公司的长期激励机制融入C公司更传统的薪酬体系中，作为HRD你将如何进行？
A. 制定一系列沟通材料和会议，包括FAQ文档、演示文稿和一对一咨询会，以确保所有员工都能理解新薪酬结构的细节和好处。
B. 启动一个内部营销活动，通过故事讲述和案例研究，展示新薪酬结构如何支持员工和公司的共同成功。
C. 设立一个跨文化沟通培训项目，帮助员工理解不同文化背景下的薪酬观念，促进不同背景员工之间的理解和接受。
D. 建立一个反馈和建议机制，允许员工就新薪酬结构提出疑问和建议，确保持续的沟通和改进。
以上每一道题与每一个案例，都是来自于真实的企业管理实战，并对标SHRM-SCP认证或华为HR管理水平。只有经过严格训练的HR，才能在思维上获得突破。
更多案例，请参考本书或使用https://hrpglobal.org 学习系统获得详细分析。
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企业出海，HR先行系列77篇之4:华为一张图，点燃战略HR未来之路
企业出海，HR先行系列77篇1-3之答案：大多数出海HR与管理者，不及格！
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