《精进》一书中谈到过周围环境对人的影响：“一个年轻人，进入一所不那么优秀的高校，对自己的标准会不由自主地降低以适应这个环境，减少自身与环境的冲突，而这种做法对他们的人生也许是致命的。”
在一片向上的氛围中，周围的人都在努力，自己也会用相对严格的标准来审视自己，不断自省，哪怕最后变不成最牛的，也可以优秀出众。
许多Club成员自民企进入外企后，感慨的跟我说，以前基本上自暴自弃对自己放弃，过一天是一天。自从听你的一篇文章中介绍，“我们的工作不是给公司或某个领导看的，而是为了自己”，心态彻底改变了。
也有同行表示，进外企才发现，以前给领导端茶倒水拍马屁，进外企发现根本不需要做这些事情，基础的东西差得太远，比自己年龄小的业务强很多，感觉很心虚。
一 CRA转变
外企相对来说，人力资源成熟度显著高于内资企业，这是毋庸置疑的。在这个过程中，最开始，你会体会到工作成败的如下差距：
进入中级CRA后，开始迷惑，会发现许多事情需要独立解决。
外企特别明显的是，安全第一的策略，发生PD、有finding、SAE漏报这种事情，都会影响晋升，这是令人震惊的。你的上司比你还怕这种，你的QC和QA都会想办法让这些发生在site中的事情描绘成与你无关，最终你会学习到Site一切与你无关，当然，Performance好的东西就一定得抢过来说成是你的功劳。
很遗憾，这些东西对你的长期晋升没有任何帮助，只能让一些外企的许多人步入平庸。但我还是想劝告你，黑锅这个东西，不要背。当你有一天当管理层后，再帮下属多背，这就很厉害了。
这和内资企业的玩法很不相同，就不聊了，大家都懂。这也是大家非常痛苦，厌烦，找到阳思明语的原因。但我想说的是，外资企业在华也是中国人，只是没有那么明显，但你不要对此抱有太高期望。家乐福107个店长只有3个店长是法国人，你看看中国店长把家乐福这个国际巨头给恶心成什么地步了？
所以，看似强大的外企，对于SOP熟悉、对于方案、DMP的熟悉，你会发现，其实根本没用什么用处，一切还得靠自己。
不管如何，你能接触到的资源还是比较强的，方案比较完善，老外DM和GTM水平较高。在这个过程中，体会一切效率、有效性，在流程控制和活动管理的作用。
这个过程你会发现，CRA、PM的管理学探索，德鲁克更适用。
许多高水平外企都聘请德鲁克做顾问，更快更高效，但你必须要谨慎，因为德鲁克先生非常聪明智商不亚于爱因斯坦，他老人家的理论深度一般人其实吸收不了。他的许多大道理，你只需要懂1%都可以成为中国非常杰出的临床试验专家，比如他提及的最简单的，time report，将每天的工作记录于纸上，不断反思总结。我们经常讲到的，High Valued Activity，和low value， waste or non-valuse activities，就是基于德鲁克先生对组织活动和过程管理的伟大视角而来。
我们这周也再介绍下，为什么昆泰会要求员工每十五mins报告一次工时，这个也是有着千丝万缕的联系。王健林的工作表，也是以十五分钟为单位的。
如何面对水平和垂直管理呢？
我们经常听到一个很粗俗的话，你管人，还是管项目。管人，其实就是个行政管理，通常是CRM，基于人员分派到项目中。管项目，就是去管理项目的所有资源，包括人力资源。这两个其实是水平维度和垂直维度的区别。
进一步说，区别就比较细致：
管人就是FTE规划和管理，研发活动中最重要的资源是人。基于现状去安排工作，设定组织架构和职责分工，基于岗位胜任力的培训，按地理位置、经验、性别、工作负荷度、绩效表现、在公司时程、治疗领域、研究分期、稳定性、可用工时、职业发展规划等综合调配人员到资源日历中。
管项目，是讲项目优先级排序、妥善管理手头可用资源发挥到极致、建立……略，会员登录网站可见。
其它，略，请登录网站查看：【CRC系列】一百三十||进入外企做CRA，CRC应做哪些管理力的修炼？
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